萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)：十年雙雄

每經(jīng)記者  葉書(shū)利  發(fā)自北京

        以住宅專業(yè)化著稱的萬(wàn)科和以商業(yè)地產(chǎn)聞名的萬(wàn)達(dá)，是各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。隨著城市規(guī)劃由商業(yè)區(qū)與住宅區(qū)分割的模式向兩者合理組合的轉(zhuǎn)變，兩者似乎漸行漸近。時(shí)下，雙雄皆將各自的專業(yè)化模式進(jìn)行了適時(shí)、適度的升華，而不是固守傳統(tǒng)的專業(yè)化模式而裹足不前。

        1988年，萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)同時(shí)進(jìn)入住宅開(kāi)發(fā)業(yè)。

        2000年，兩家企業(yè)同時(shí)跨入中國(guó)房地產(chǎn)的黃金10年。

        2010年，無(wú)論是銷(xiāo)售額還是運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，兩大巨頭都極其接近，各自占領(lǐng)了中國(guó)房地產(chǎn)的兩個(gè)高峰。

        不過(guò)，追溯兩個(gè)“萬(wàn)字號(hào)”企業(yè)的發(fā)展歷程，兩者卻是“殊途同歸”。

        在22年的發(fā)展中，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的雙雄走出了截然不同的兩條發(fā)展路徑：萬(wàn)科走出了住宅→商業(yè)+住宅，商業(yè)為主，住宅為輔→住宅專業(yè)化→住宅+商業(yè)，住宅為主的路線，而萬(wàn)達(dá)則選擇了住宅→住宅+商業(yè)，住宅為主→商業(yè)專業(yè)化→商業(yè)+住宅，商業(yè)為主的路徑。

        盡管路徑選擇不同，但他們的成長(zhǎng)歷程卻有眾多相似處：先從住宅開(kāi)發(fā)入手，經(jīng)過(guò)專業(yè)化洗禮，打造了自己的專業(yè)化形象。時(shí)下在城市綜合體的土地出讓模式日漸成為主流方式以及產(chǎn)品組合需求的推動(dòng)下，雙雄皆將各自的專業(yè)化模式進(jìn)行了適時(shí)、適度的升華，而不是固守傳統(tǒng)的專業(yè)化模式而裹足不前。

殊途同歸：城市綜合體

        自去年年底以來(lái)，萬(wàn)科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的新聞一時(shí)成為輿論焦點(diǎn)，萬(wàn)科住宅專業(yè)化的戰(zhàn)略開(kāi)始遭遇不少人的質(zhì)疑。

        對(duì)此，在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時(shí)，萬(wàn)科董秘譚華杰認(rèn)為，這是萬(wàn)科對(duì)外部環(huán)境變化后的應(yīng)對(duì)之舉。

        他解釋說(shuō)，時(shí)下城市化進(jìn)程由之前的粗放式慢慢向集約化轉(zhuǎn)變。內(nèi)地一線城市的城市化模式開(kāi)始向香港城市化模式傾斜：轉(zhuǎn)變之前，是商業(yè)區(qū)與住宅區(qū)分割的方式；轉(zhuǎn)變之后，傾向于將商業(yè)與住宅的合理組合，減少人們?cè)诰幼〉嘏c工作地往返的成本。

        時(shí)下一線城市政府在土地規(guī)劃階段，住宅與商業(yè)結(jié)合的城市綜合體方案越來(lái)越多，未來(lái)甚至可能成為主流。為適應(yīng)這種變化，拿到土地，萬(wàn)科開(kāi)始嘗試開(kāi)發(fā)一些商業(yè)項(xiàng)目，強(qiáng)化自己的能力。因?yàn)椤拔磥?lái)住宅開(kāi)發(fā)商的定位不再是時(shí)下單純從事住宅開(kāi)發(fā)的開(kāi)發(fā)商，而是基于住宅開(kāi)發(fā)，具備綜合開(kāi)發(fā)能力的住宅開(kāi)發(fā)商。”如萬(wàn)科在北京的住宅項(xiàng)目公園五號(hào)內(nèi)的獨(dú)棟商業(yè)項(xiàng)目五號(hào)公社就是典型。

        長(zhǎng)江證券分析師蘇雪晶認(rèn)為，“越來(lái)越多的住宅土地出讓都捆綁一定比例的商業(yè)配套，”這迫使萬(wàn)科涉足商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，否則在競(jìng)奪一些優(yōu)質(zhì)地塊時(shí)，萬(wàn)科很難脫穎而出。

        正略鈞策顧問(wèn)公司原房地產(chǎn)行業(yè)研究總監(jiān)張朝峰表示，此舉意味著萬(wàn)科的住宅專業(yè)化由之前的粗放式增長(zhǎng)階段向精細(xì)化階段轉(zhuǎn)變，能為住宅帶來(lái)更多附加值的商業(yè)配套項(xiàng)目。但這并不意味著萬(wàn)科住宅專業(yè)化戰(zhàn)略的改變，而是基于外部環(huán)境的變化，萬(wàn)科在順勢(shì)探索專業(yè)化的新路徑。

萬(wàn)達(dá)模式10年演進(jìn)

        與此同時(shí)，另一巨頭萬(wàn)達(dá)，卻似乎走出了一條截然相反的道路。

        2006年至今，萬(wàn)達(dá)主推的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品類型城市綜合體中，住宅開(kāi)發(fā)成為其中的重要組成部分。

        萬(wàn)達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化部總經(jīng)理石雪清在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)說(shuō)，住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)量在城市綜合體中的比例不大。每個(gè)城市綜合體中，住宅地產(chǎn)所占土地量只有不到整個(gè)項(xiàng)目的1/20。

        他進(jìn)一步解釋說(shuō)，這是按照政府規(guī)劃進(jìn)行的，主要是為滿足拆遷戶的回遷需求。因?yàn)樵谕恋卣魇者^(guò)程中，大部分當(dāng)?shù)赜脩敉ㄟ^(guò)貨幣化補(bǔ)貼離開(kāi)了原地，而部分拆遷戶或許不愿離開(kāi)原地，或者是在土地出讓中，有住宅配套要求。

        而業(yè)內(nèi)資深人士的共識(shí)是，萬(wàn)達(dá)充沛現(xiàn)金流依托的是  “萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”的住宅項(xiàng)目。

        廣東刀客地產(chǎn)研究機(jī)構(gòu)總經(jīng)理謝逸楓表示，對(duì)于一個(gè)城市綜合體項(xiàng)目，萬(wàn)達(dá)會(huì)根據(jù)該項(xiàng)目位置、項(xiàng)目資金鏈平衡情況及地塊性質(zhì)來(lái)確定該項(xiàng)目的商業(yè)與住宅的開(kāi)發(fā)比例。

        萬(wàn)達(dá)的商鋪格局是主力店加散戶的模式。散戶可以出售一些以回收現(xiàn)金流，但主力店一般并不出售。此時(shí)，住宅的出售成了萬(wàn)達(dá)最大的現(xiàn)金流來(lái)源。萬(wàn)達(dá)將住宅出售獲得的現(xiàn)金流中的部分用來(lái)支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分現(xiàn)金流用來(lái)購(gòu)買(mǎi)土地資產(chǎn)，以支持?jǐn)U張，這種模式叫現(xiàn)金流滾資產(chǎn)。

        2006年后，為應(yīng)對(duì)土地市場(chǎng)的變化，萬(wàn)達(dá)推出了城市綜合體的產(chǎn)品類型。其選址瞄準(zhǔn)了省會(huì)或中心城市的城市副中心或新區(qū)的中心，以降低土地獲得成本。

        張朝峰指出，這種模式可能拉長(zhǎng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的時(shí)間，增加萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)項(xiàng)目的持有成本。為降低物業(yè)持有成本，增加可出售物業(yè)比重，其中住宅、辦公樓就成為首選。通過(guò)自身商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，提升住宅的溢價(jià)，然后通過(guò)出售住宅，回收現(xiàn)金流，以支持商業(yè)物業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

        謝逸楓認(rèn)為，不管是萬(wàn)科配套商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，還是萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)住宅，都只是兩家公司基于土地出讓方式的轉(zhuǎn)變、公司產(chǎn)品組合以及資金鏈搭配等原因而作出的應(yīng)變之策，不能因此稱萬(wàn)科開(kāi)始了商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略或萬(wàn)達(dá)有住宅開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。此舉只是各自專業(yè)化的一種升華，并沒(méi)有改變他們既定的專業(yè)化路徑。

殺手锏：專業(yè)化洗禮歷程

        在鑄就其核心競(jìng)爭(zhēng)力，即對(duì)各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)科兩家公司掌門(mén)人及高管團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了  “痛苦”的思維洗禮。

        1988年10月，萬(wàn)科創(chuàng)始人王石以2000萬(wàn)價(jià)格拍下深圳威登別墅的地塊，踏足住宅開(kāi)發(fā)業(yè)。同年，萬(wàn)達(dá)創(chuàng)始人王健林從大連市西崗區(qū)政府辦公室主任的位置上，請(qǐng)纓“主政”西崗區(qū)住宅開(kāi)發(fā)公司，很快便將第一個(gè)住宅開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)準(zhǔn)了舊城改造。

        很快，兩家公司的房地產(chǎn)業(yè)皆開(kāi)始了自己的全國(guó)擴(kuò)張之路，如萬(wàn)科于1991年北上上海，萬(wàn)達(dá)于1992年南下廣州。

        雖然萬(wàn)科于1992年在王石尋求“萬(wàn)科是誰(shuí)”的自我定位中，確定了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)作為主業(yè)，開(kāi)始了房地產(chǎn)一元化的道路。但當(dāng)時(shí)萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是商業(yè)+住宅，商業(yè)為主的模式。1995年前后，萬(wàn)科逐漸傾向于住宅開(kāi)發(fā)。最終，在2001年9月深圳萬(wàn)佳百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，萬(wàn)科的住宅專業(yè)化形象開(kāi)始確立。

        2001年，萬(wàn)達(dá)在長(zhǎng)春試水公司的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，開(kāi)始從住宅開(kāi)發(fā)商向住宅+商業(yè)，住宅為主的模式轉(zhuǎn)變。

        謝逸楓指出，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始涉足商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，并沒(méi)有定位于專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略，只是后來(lái)受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和住宅市場(chǎng)波動(dòng)的影響，才最終促使萬(wàn)達(dá)確立專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略。

        2004年正當(dāng)國(guó)家對(duì)住宅市場(chǎng)過(guò)熱出現(xiàn)擔(dān)憂之際，萬(wàn)達(dá)趁勢(shì)低成本在全國(guó)各地拿下12個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，此舉成為萬(wàn)達(dá)此后開(kāi)發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的源動(dòng)力。2008年住宅市場(chǎng)調(diào)控的時(shí)候，萬(wàn)達(dá)逆勢(shì)于全國(guó)大規(guī)模低價(jià)拿地，并以此開(kāi)始公司專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)階段。

        謝逸楓認(rèn)為，萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)是中國(guó)房地產(chǎn)界最具代表性的兩種發(fā)展路徑，兩種模式間是“互補(bǔ)”關(guān)系。萬(wàn)科的住宅專業(yè)化模式通過(guò)快進(jìn)快出的推貨方式，追求“短、平、快”的獲利策略，即短期、穩(wěn)定、快速的投資回報(bào)；而萬(wàn)達(dá)則通過(guò)慢火慢煎的商業(yè)運(yùn)營(yíng)，以達(dá)到  “長(zhǎng)、慢、高”的獲利策略，即長(zhǎng)期、緩慢但更高的投資回報(bào)。相同的是，兩者都堅(jiān)持低成本和客戶為導(dǎo)向的開(kāi)發(fā)策略。

對(duì)手只有他們自己

        7月12日，萬(wàn)達(dá)公布的數(shù)據(jù)顯示，上半年公司房地產(chǎn)合同銷(xiāo)售金額為334.4億元，而萬(wàn)科的數(shù)據(jù)為367.7億元，成為中國(guó)僅有的兩家上半年銷(xiāo)售額過(guò)300億的標(biāo)桿房企。

        不過(guò)，保利、中國(guó)海外與綠城等同行也在緊追不舍。

        對(duì)于此，譚華杰笑言：“被追趕是一種榮幸，也是同行對(duì)萬(wàn)科的一種間接認(rèn)可。如果在追趕與被追趕間選擇，被追趕肯定是一種幸福?！彼赋?，萬(wàn)科作為行業(yè)標(biāo)桿，其標(biāo)桿的含義并不是指“規(guī)?！?，而是指綜合開(kāi)發(fā)能力與引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

        萬(wàn)科追求的并不是簡(jiǎn)單的規(guī)模，而是經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)的質(zhì)量。比如在采訪中，譚華杰就指出，作為一個(gè)上市公司，萬(wàn)科格外注重資產(chǎn)回報(bào)率和每股收益增長(zhǎng)率的指標(biāo)。

        據(jù)悉，在1984～2009年間，萬(wàn)科的年化收益增長(zhǎng)率高達(dá)35%～40%。

        作為目前全球最大的住宅公司，萬(wàn)科的對(duì)手實(shí)際上只剩下自己。追求百年老店的萬(wàn)科，如何將收益的高速增長(zhǎng)持續(xù)下去，將是橫在萬(wàn)科面前的一道持久挑戰(zhàn)。

        而萬(wàn)達(dá)也同樣面臨挑戰(zhàn)，作為沖刺中的萬(wàn)達(dá)，資金鏈平衡是其最大的挑戰(zhàn)。

        張朝峰認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)對(duì)資金的需求量很大。除了商業(yè)項(xiàng)目建造所需大量資金墊付外，建成后，在運(yùn)營(yíng)的前3～5年，很難有大量外部資金接盤(pán)，中間會(huì)存在大量的資金積壓。即使運(yùn)營(yíng)成功后，可以通過(guò)出售周邊的住宅、辦公樓與部分散戶商鋪以回收資金外，其商鋪中的主力店商鋪，一般是賣(mài)不出去的，只能持有。如萬(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪就不會(huì)購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)達(dá)的主力店，只會(huì)選擇簽訂20年的租約，且租金不高。也就是說(shuō)，主力店出租的20年中，不會(huì)產(chǎn)生太大的現(xiàn)金流，這會(huì)對(duì)萬(wàn)達(dá)的資金鏈造成壓力。

        現(xiàn)金流來(lái)源有限，而萬(wàn)達(dá)目前的擴(kuò)張步伐卻正處于沖刺期。

        萬(wàn)達(dá)的目標(biāo)是到2012年，在全國(guó)建81個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，而目前已開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)只有27個(gè)。也就是說(shuō)，現(xiàn)在至2012年期間，在建或新建萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的數(shù)量將達(dá)54個(gè)。而時(shí)下一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)規(guī)模達(dá)15萬(wàn)～20萬(wàn)平方米左右，54個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)需建的商業(yè)規(guī)模達(dá)810萬(wàn)～1080萬(wàn)平方米，其所需的資金量不言自明。



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