對話合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃：利潤集體下跌，企業(yè)要跳出“自嗨式陷阱”

每經(jīng)記者 趙雯琪    每經(jīng)編輯 楊夏    

當(dāng)收入增速放緩、營收下滑、消費意愿降低成為多家公司財報中的關(guān)鍵詞后，企業(yè)如何“向內(nèi)管理”，提高自己的盈利能力？

今年9月，財務(wù)收支管理平臺合思發(fā)起以“挖出企業(yè)凈利潤”為主題的2024未來財務(wù)人大會，在此期間，《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪了合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃。

馬春荃 圖片來源：受訪者供圖

公開信息顯示，合思成立于2014年，彼時，馬春荃剛剛結(jié)束10年的用友工作生涯，選擇在更聚焦、更靈活的費控（費用控制）賽道創(chuàng)業(yè)。其最近一輪融資為2021年官宣的10億元D輪融資。

馬春荃向記者表示，過去企業(yè)想獲得更多收益，主要通過擴大市場規(guī)模提升市占率，現(xiàn)在，隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化和技術(shù)的快速發(fā)展，盈利能力才是企業(yè)的破局關(guān)鍵，“高市場占有率代表獲得高利潤”已成過往，挖掘更多凈利潤才是企業(yè)的迫切需求。

同時，在馬春荃看來，企業(yè)發(fā)展過程中，往往會掉入“自嗨式價值創(chuàng)造”的陷阱，產(chǎn)品的價值往往僅定位于“毛利潤”，忽略達(dá)成收入所付出的各類業(yè)務(wù)、管理成本。實際上，產(chǎn)品的價值創(chuàng)造必須以合理的成本進行交付，企業(yè)不僅要關(guān)注“毛利潤”，更要關(guān)注“經(jīng)營利潤”。

今年7月，美團企業(yè)版發(fā)布消費全景解決方案，美團企業(yè)版總經(jīng)理康凱也曾表示，該方案將聚焦企業(yè)降本的深層邏輯，幫助企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)成本管控領(lǐng)先，構(gòu)建核心競爭力。

在當(dāng)下的時代周期，企業(yè)如何保證“活下去”？馬春荃認(rèn)為，利用數(shù)智化工具，挖出凈利潤，正在成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。

消費存量時代連鎖零售行業(yè)“危中有機”

對于消費行業(yè)來說，相比于過去十年的資本蜂擁、遍地風(fēng)口，最近幾年的錢似乎越來越難賺了。

這兩年來，包括鐘薛高等新消費品牌從瘋狂擴張到逐漸凋零，不少行業(yè)的頭部企業(yè)也面臨著利潤增長困境。十年前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)盛行的“燒錢”追求規(guī)模的模式似乎已經(jīng)不會被投資者和消費者買單，在當(dāng)下市場環(huán)境下，如何幫助企業(yè)節(jié)約成本，追求極致的利潤，也成為to B企業(yè)的競爭焦點。

北京統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年上半年，北京限額以上（即年主營業(yè)務(wù)收入200萬元及以上）餐飲企業(yè)營收為492.1億元，同比下降2.9%。同時利潤總額為1.8億元，同比下跌88.8%，利潤率低至0.37%。

與此同時，一些曾經(jīng)主打高端消費的網(wǎng)紅品牌也正面臨凈利潤下滑的困境。

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，今年8月，定位于“做高端水果生意”的百果園預(yù)計2024年上半年利潤同比減少不超過70%，營收減少不超過15%，這一消息在業(yè)內(nèi)引發(fā)了熱議。

而曾經(jīng)被消費者喜愛的休閑鹵制品也陷入利潤下滑的困境，根據(jù)最新披露財報數(shù)據(jù)，煌上煌（002695.SZ，股價6.32元，市值35.2億元）上半年凈利潤下跌26.59%，周黑鴨（01458.HK，股價1.47港元，市值33.34億港元）上半年凈利潤則下跌67.65%。

對此，馬春荃認(rèn)為，中國大部分企業(yè)已經(jīng)進入了“收入無增長、利潤負(fù)增長”時期。在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境下，零售企業(yè)的成本控制問題日益突出。這包括從原材料和運營成本到因管理不善產(chǎn)生的隱性成本等。因此，零售企業(yè)必須通過引入更加精細(xì)化的管理實踐來探索潛在的利潤空間，并實現(xiàn)成本的有效控制。

對此，他認(rèn)為，隨著零售業(yè)的發(fā)展趨勢由獨立門店向連鎖化模式轉(zhuǎn)變，雖然規(guī)模效應(yīng)和品牌建設(shè)為企業(yè)帶來了一定的市場抗風(fēng)險能力，但這也對企業(yè)的管理層面提出了更高的要求。連鎖零售企業(yè)需要具備更強大的精細(xì)管理技能，以確保在持續(xù)擴張的同時能夠維持健康的利潤水平。

“在這個數(shù)字化技術(shù)日益普及的時代，利用數(shù)字化工具提升效率、降低成本已成為零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。通過業(yè)財融合和數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理，企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地監(jiān)控每個門店的成本和收入，從而在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置。”馬春荃表示。

他同時提到，對于處于生存邊緣的零售企業(yè)來說，提高凈利潤不僅是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求，更是生存的當(dāng)務(wù)之急。這些企業(yè)正在采取各種措施來控制成本，力求保持現(xiàn)金流，確保企業(yè)能夠繼續(xù)運營。

如何挖出企業(yè)凈利潤，解決三大凈利潤“黑洞”？

馬春荃認(rèn)為，在當(dāng)下的時代周期中，中國企業(yè)不得不面對現(xiàn)實，讓挖出凈利潤成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。而在這個過程中，如何在日常的花銷中做到更“省錢”也是企業(yè)面臨的頭號問題。

“人類既冒險又保守，經(jīng)常由于慣性思維束縛而停在原地。中國的差旅服務(wù)滲透率只有不到10%，歐美則超過了50%，為什么？因為大家的‘習(xí)慣’，習(xí)慣員工自己去訂、自己墊付，但其中到底藏了多少利潤？面對散亂的差旅訂購，企業(yè)既不敢管又不愿管。”馬春荃向記者表示。

在他看來，差旅費用是企業(yè)采購成本控制的典型代表。在迫切需要挖出凈利潤的時代，相比強制壓縮差標(biāo)、硬減差旅預(yù)算、降低出差頻率等方式，企業(yè)更應(yīng)通過數(shù)智化工具實現(xiàn)“智控”。

事實上，差旅管控可以節(jié)約的費用的確可觀。馬春荃向記者舉一個客戶的例子，在應(yīng)用合思前，這家企業(yè)的差旅完全是由員工散定的，而上線兩個月之后，僅差旅費用就同比節(jié)省了150萬元。“全年可節(jié)省近千萬（元），這就是管與不管的差別。”馬春荃感嘆。

此外，大量企業(yè)不斷建設(shè)新系統(tǒng)，但是新舊系統(tǒng)之間的打通、主數(shù)據(jù)的整理仍然是黑洞，造成空間、系統(tǒng)的“散”，流程、標(biāo)準(zhǔn)的“亂”，以及統(tǒng)計、管控的“慢”。企業(yè)不停堆疊新的子系統(tǒng)，妄圖用一個系統(tǒng)解決另外一個系統(tǒng)沒有解決的問題，無形之中消耗決策成本以及信息化投入建設(shè)成本。

在馬春荃看來，要挖出企業(yè)凈利潤，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者要率先針對慣性思維“下刀子”，要把真正的思想解放出來，把管理創(chuàng)新激發(fā)出來。在迫切需要挖出凈利潤的時代，相比強制壓縮差標(biāo)、硬減差旅預(yù)算、降低出差頻率等方式，企業(yè)更應(yīng)通過數(shù)智化工具實現(xiàn)“智控”。

例如，企業(yè)需要在業(yè)務(wù)下沉、出海拓展新邊疆的過程中，將差旅管控之手也同樣滲透進去，以收定支，收支聯(lián)動；同時，伴隨ESG的實踐和普及，企業(yè)應(yīng)通過“智控”降低紙張、打印損耗等硬成本，節(jié)約社會總資源。

CFO將成為企業(yè)的“首席未來官”

值得一提的是，在新的競爭環(huán)境下，馬春荃還特別提到，財務(wù)本身就是一種風(fēng)險規(guī)避型人格，但是在如今的公司變革過程中，財務(wù)工作人員，尤其是CFO正在扮演更重要的角色。

《每日經(jīng)濟新聞》記者發(fā)現(xiàn)，從互聯(lián)網(wǎng)公司趨勢來看，在這兩年的頭部企業(yè)“新生代”掌門人也大多數(shù)為CFO出身，2022年4月，華為宣布CFO孟晚舟成為輪值董事長；2023年5月，京東提拔CFO許冉接替徐雷成為CEO；2023年6月，阿里宣布蔡崇信成為集團董事會主席。蔡崇信是阿里十八羅漢中最早的CFO。而阿里前CEO張勇，也曾是CFO。

“老板創(chuàng)業(yè)就是‘舍得一身剮’，但是財務(wù)人員是合規(guī)性為主。所以，財務(wù)在做組織變革的時候，比企業(yè)的老板，比企業(yè)的銷售總監(jiān)要缺乏動力和缺乏魄力。如果他不進行慣性思維的重構(gòu)，財務(wù)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型是沒有可持續(xù)發(fā)展動力的，因為他不堅定，也沒有那種狂熱。”馬春荃表示。

值得一提的是，北森CFO劉憲娜也在未來財務(wù)人大會上提到，數(shù)智化時代，CFO的角色和職責(zé)已發(fā)生了顯著變化，CFO不再僅僅是財務(wù)體系的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要承擔(dān)起“地圖繪制者”的角色，成為企業(yè)的“首席未來官”，為決策者提供有價值的信息，確保企業(yè)沿著正確的發(fā)展軌跡前進。

北森CFO調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，66%的受訪首席財務(wù)官感受到最大的壓力是人才能力需要重塑。此外，業(yè)務(wù)理解力不足、財務(wù)運營模式未能及時更新、數(shù)字化基礎(chǔ)薄弱，以及財務(wù)智能化程度不夠等問題也是普遍存在的挑戰(zhàn)。盡管如此，CFO們對財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型仍有積極信念，并具有帶領(lǐng)團隊變革的決心。

劉憲娜認(rèn)為：“面向未來，CFO在引領(lǐng)企業(yè)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型時，需要擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略的合作伙伴、數(shù)智化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者、價值的創(chuàng)造者、技術(shù)與業(yè)務(wù)的橋梁，以及組織和人才發(fā)展的規(guī)劃者等關(guān)鍵角色。這些新角色不僅要求CFO在財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域有深厚的技能，更要求他們具備遠(yuǎn)見卓識的戰(zhàn)略眼光和對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入理解，推動企業(yè)的持續(xù)增長和價值創(chuàng)造。”

馬春荃同時提到，進入AI時代，AI在差旅管控領(lǐng)域的應(yīng)用為企業(yè)提供了更多助力，如智能審批、行程與住宿推薦、自動化預(yù)訂服務(wù)以及差旅預(yù)算的自動計算等等，不僅多維度提升了員工體驗，也讓企業(yè)的差旅管控于無形。未來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁抱AI、善用AI，在差旅管理中實現(xiàn)更加廣泛的探索與實踐，挖出更多凈利潤。