泰康保險集團董事長陳東升：企業(yè)家的認知決定企業(yè)的戰(zhàn)略

每經(jīng)記者 袁園    每經(jīng)編輯 張益銘

作為92派企業(yè)家代表，陳東升在創(chuàng)業(yè)的這條道路上已深耕32年。從中國嘉德到泰康保險，陳東升的目標也從“做成中國的索斯比”到“做一家世界500強企業(yè)”。

而泰康就是陳東升眼中那個可以“殺進”世界500強的秘密武器。“當時我心中就有一個樸素的信念，中國有十幾億人口，抬也能把我抬進世界500強。”陳東升的戲言背后是其對宏觀經(jīng)濟走向、人口發(fā)展趨勢的準確判斷。在其看來，中國的中產(chǎn)社會必然到來，人們對保險的需要，會成就一個真正的“從搖籃到天堂”的大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

在陳東升的帶領(lǐng)下，泰康從2007年開啟醫(yī)養(yǎng)探索，正式進入養(yǎng)老服務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過17年的發(fā)展，泰康已經(jīng)從最初的一家專業(yè)壽險公司發(fā)展成為涵蓋保險、資管、醫(yī)養(yǎng)三大核心業(yè)務(wù)的泰康保險集團。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年6月底，泰康保險集團管理資產(chǎn)規(guī)模超348000億元，核心個人有效客戶超6600萬人，累計服務(wù)企業(yè)客戶超49萬家。

2018年，陳東升的“夢想”正式達成，泰康保險集團首次進入世界500強。時至今日，泰康已經(jīng)連續(xù)七年入圍世界500強名單。回望過去，陳東升想到的不只是艱辛和成績，而是如何將這三十余年的商業(yè)沉浮經(jīng)歷分享給后來者。

于是，《戰(zhàn)略決定一切》這本書就誕生了。在這本書中，陳東升將一個企業(yè)家在戰(zhàn)略制定領(lǐng)域的思考、認識和方法論進行了詳細闡述，也加入了他對宏觀經(jīng)濟發(fā)展的一些思考。在《戰(zhàn)略決定一切》新書座談會上，陳東升接受了包括《每日經(jīng)濟新聞》在內(nèi)的多家媒體采訪，就書中提到的創(chuàng)業(yè)過程中的賽道選擇、戰(zhàn)略落實等內(nèi)容一一給出個人的見解和想法。

泰康保險集團創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官陳東升

圖片來源：泰康保險供圖

企業(yè)家的認知決定企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，主要指的是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，后來“戰(zhàn)略”一詞的內(nèi)涵不斷擴展，只要是能影響或決定全局的策略都可以“戰(zhàn)略”命名。

“戰(zhàn)略是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是一個國家，還是一個企業(yè)都是如此”，在陳東升看來，泰康走到今天，就是戰(zhàn)略決定一切，所有的領(lǐng)域都要服從戰(zhàn)略。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，要發(fā)展壯大，最核心的是要制定正確的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略從何而來？陳東升認為這由企業(yè)家的認知決定。“企業(yè)家的思想深度決定認知的深度，認知的深度決定戰(zhàn)略的高度。對企業(yè)家來說，解決戰(zhàn)略的問題，根本上是解決認知的問題。”陳東升認為，只有認知到了才能想到，想到才能做到。而想得越遠、想得越深、想得越透，戰(zhàn)略才會越堅定。

如何想得透、想得深呢？陳東升認為，首先是要保持敏銳和敏感，敏銳地去捕捉先機，去了解市場和需求。只有知道市場需要什么，才能選準賽道。而企業(yè)家一定要親力親為，沒有親力親為就沒有這些感知，因為所有的感知都來源于實踐。

老話說：水到渠成。在陳東升看來，哪有什么水到渠成，有的只不過是對時機的把握。在眾多人眼中，陳東升就是一個踩準點、把握好時機的人。從下海經(jīng)商到堅定的選擇保險，從醫(yī)養(yǎng)戰(zhàn)略到長壽時代，陳東升的每一次選擇和戰(zhàn)略調(diào)整都恰到好處，于是才有了現(xiàn)在的泰康保險集團。陳東升在《戰(zhàn)略決定一切》這本書中將此歸納為：時空觀。在時空變化中找到了正確的方向，也就解決了創(chuàng)業(yè)的首要問題。

其次，堅定地去做事。在陳東升看來，做事可能會面臨失敗，但是不去做事就什么都不會得到，所以只要去做事就必然會有所收獲，哪怕是失敗，也是做事的一種結(jié)果。遇到失敗，就改掉，總會在失敗中找到成功的方向。

“我在書中提到尋找‘第二曲線’就是要不斷地去做事，這不是說讓企業(yè)家感性地去做事，而是感性中夾帶理性地去做。”陳東升認為，戰(zhàn)略是抽象的，更是具體的，戰(zhàn)略是長遠的，更是眼前的，所有的戰(zhàn)略都是在具體的工作中不斷總結(jié)、不斷認知、不斷提煉而形成的一個體系。“當初泰康做養(yǎng)老的時候，其實我腦子里也沒有成型的概念，所有的這些都是在不斷摸索和探索的過程中形成的，我每天都在琢磨要做什么，泰康的創(chuàng)新體系也是由此而來。”

當然，陳東升口中的這個“做事”不是隨便做做，而是要結(jié)合公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈去做事情。所謂戰(zhàn)略決定一切，簡單來說就是一切服從戰(zhàn)略，只做與戰(zhàn)略有關(guān)的事，不做與戰(zhàn)略無關(guān)的事。只有這樣，才能把有限的資源完全放在公司的戰(zhàn)略上，跟競爭對手拉開差距。

縱觀陳東升的28年“泰康路”，他一直沒有違背自己的初心，專心帶領(lǐng)著泰康圍繞自己最初設(shè)定的戰(zhàn)略來探索和執(zhí)行，這也讓泰康在企業(yè)上升期抵御住了上規(guī)模、賺快錢、多元化的沖動，在企業(yè)業(yè)績的下滑期，咬牙扛住了重資產(chǎn)、長周期、慢回報的“非主流商業(yè)模式”，最終成為當前保險同行模仿和學習的對象。

“四位一體”模式最具生命力

“成功的人就是把一件事情想透。想得有多透，決心就有多大。”陳東升認為，很多企業(yè)家因外界的誘惑而走偏，那是因為他還沒有想透，沒想透就容易被誘惑拐走。在商場的三十余年，陳東升看到過太多經(jīng)不起誘惑的案例，很多著名的企業(yè)在如日中天的時候去做分散投資，最終落得一地雞毛。

《戰(zhàn)略決定一切》這本書中還提到了公司的治理結(jié)構(gòu)，陳東升認為好的治理結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的制度保證、組織保證和人才保證，關(guān)系到一個公司能否實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。由于企業(yè)的發(fā)展階段不同，中國現(xiàn)在的民營企業(yè)基本是改革開放之后成立的，可是即便如此，有很多企業(yè)也陸陸續(xù)續(xù)地開啟了第二代管理者接班的進程。可是從企業(yè)生命周期來看，這些企業(yè)基本還處于創(chuàng)業(yè)周期，絕大多數(shù)還是由創(chuàng)始人主導。

通過對這些企業(yè)的觀察和思考，陳東升認為，從法人角度來看，無論是在歐美還是在中國，無論是近代還是現(xiàn)代，初創(chuàng)企業(yè)在相當長的一段時間內(nèi)最具生命力的，還是“四位一體”模式，即企業(yè)的創(chuàng)始人、核心股東、經(jīng)營者和創(chuàng)新者四個角色合而為一。這種四位一體的模式能夠?qū)?chuàng)始人的企業(yè)家精神最大化，確保企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)始人的愿景保持一致。

由于這個治理結(jié)構(gòu)不可避免會有一個不可持續(xù)的過程，如何保證這樣一個有競爭力的結(jié)構(gòu)能延續(xù)下去是很多企業(yè)家需要思考的關(guān)鍵問題。“很多優(yōu)秀的企業(yè)基本上都是四位一體的模式，但是沒有永遠獨領(lǐng)風騷的企業(yè)，沒有企業(yè)可以永遠站在舞臺中央。”陳東升認為，這個世界是公平的，改變也是隨時都在發(fā)生的。當企業(yè)處于“四位一體”模式時，是最容易成為一個偉大企業(yè)的，可外界環(huán)境瞬息萬變，想要維持“四位一體”模式是很難的，所以企業(yè)需要讓自己變成一個兼具治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力多維的企業(yè)。

“世上沒有天才，天上也不會隨便掉餡餅。”陳東升認為，企業(yè)家是無法決定外部環(huán)境走向的，能做的就是把企業(yè)的護城河做好，讓企業(yè)兼具效率和創(chuàng)新，才能在瞬息萬變的商界走下去。

座談會持續(xù)了兩個多小時，陳東升從創(chuàng)業(yè)方向談到企業(yè)治理，從戰(zhàn)略執(zhí)行談到企業(yè)價值觀的建立。記者能感受到，他希望能讓更多的后來者從他的個人經(jīng)歷去汲取創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，并將他堅持的企業(yè)家精神傳承下去。

正如《戰(zhàn)略決定一切》書中的自序所言：我也在此把自己對這三十余年的商業(yè)實踐的總結(jié)與反思，特別是重大決策背后思考的邏輯分享出來，作為我們這一代人留給年青一代的禮物。希望前行者走出來的路，能夠給后來者在實踐的過程中提供一些參考，讓他們能夠少走一點彎路，走得更穩(wěn)、更遠。

（每日經(jīng)濟新聞副總編輯韓瑞蕓對本文亦有貢獻）