每經(jīng)專訪云南信托董事長甘煜：嚴(yán)監(jiān)管有助于信托業(yè)破除“重短期速效而無遠(yuǎn)計”的慣性思維

每經(jīng)記者 張祎    每經(jīng)編輯 廖丹    

自《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱“資管新規(guī)”）發(fā)布以來，在“去剛兌、去通道、去杠桿”的監(jiān)管要求下，我國信托資產(chǎn)規(guī)模從2017年4季度末26.25萬億元的高點持續(xù)滑落，信托業(yè)進(jìn)入艱難轉(zhuǎn)型階段。

如今，隨著資管新規(guī)過渡期即將在2021年末結(jié)束，信托資產(chǎn)規(guī)模漸趨平穩(wěn)，在經(jīng)歷了連續(xù)13個季度的下降后，于2021年2季度首次環(huán)比回升。同時，融資類與通道業(yè)務(wù)繼續(xù)壓縮，投資類信托規(guī)模大幅增長，資金信托投向和運用方式持續(xù)優(yōu)化，被業(yè)內(nèi)視為轉(zhuǎn)型成效顯現(xiàn)的積極信號。

持續(xù)的嚴(yán)監(jiān)管之下，信托業(yè)如何在挑戰(zhàn)中謀得機(jī)遇？在向“受托人”定位回歸的過程中，行業(yè)如何重新審視自身價值？為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，信托公司又進(jìn)行了怎樣的探索和實踐？關(guān)于這一系列的問題，云南信托董事長甘煜近日接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的專訪。        

“服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)是信托業(yè)發(fā)展之源，解決實體經(jīng)濟(jì)的需求痛點，就能為信托業(yè)釋放巨大的發(fā)展機(jī)遇。”甘煜認(rèn)為，監(jiān)管政策收緊之后，目前整體態(tài)勢是短期承壓、長期利好，有助于行業(yè)破除“高歌猛進(jìn)、重短期速效而無遠(yuǎn)計”的慣性思維，信托業(yè)“減脂增肌”的轉(zhuǎn)型成果逐漸顯現(xiàn)。

甘煜指出，在監(jiān)管政策引導(dǎo)下，近兩年來，證券投資類信托、資產(chǎn)證券化、家族信托、股權(quán)投資信托等業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為信托公司擺脫傳統(tǒng)路徑依賴的新發(fā)力點，預(yù)計后續(xù)還將迸發(fā)更大能量。

云南信托董事長甘煜 圖片來源：受訪者供圖

 

 轉(zhuǎn)型之路沒有最優(yōu)選擇需結(jié)合自身稟賦和資源特色

NBD：您認(rèn)為，信托業(yè)在我國金融體系中扮演著怎樣的角色？

甘煜：信托業(yè)作為重要的金融子行業(yè)，在過去的40多年歷程中，為支持實體經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)。通過連接產(chǎn)業(yè)、貨幣、資本，信托可實現(xiàn)價值鏈的延伸，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。

僅從2020年數(shù)據(jù)看，信托業(yè)當(dāng)年直接投入實體經(jīng)濟(jì)（不含房地產(chǎn)業(yè)）的信托資產(chǎn)余額約為16萬億元，占全部信托資產(chǎn)余額65%，基本覆蓋了實體經(jīng)濟(jì)的各個行業(yè)。

NBD：該如何看待信托業(yè)的行業(yè)價值？

甘煜：美國信托法學(xué)家斯考特有句名言是這樣說的，“信托的應(yīng)用范圍可與人類的想象力相媲美。”信托作為優(yōu)良的財產(chǎn)轉(zhuǎn)移和財產(chǎn)管理制度，其資金融通的特色功能，可以彌補(bǔ)我國融資體系的不完善性，為經(jīng)濟(jì)增長提供重要的資金來源。

同時，信托也是一項特殊的法律制度，在豐富居民生活、解決社會難題方面也能發(fā)揮難以估量的作用。

不過，由于目前國內(nèi)信托法律建設(shè)仍需完善，信托業(yè)尚不夠成熟壯大，加之諸多歷史客觀原因，以致于信托獨具的靈活制度優(yōu)勢，比如信托財產(chǎn)獨立性，風(fēng)險隔離，跨市場、跨行業(yè)、跨貨幣的資源配置等優(yōu)勢，尚未在助力社會治理、完善社會福利、改善民生保障等方面全面釋放其應(yīng)有的潛力和活力。

NBD：近兩年來，信托業(yè)聚焦于“回歸本源”和“轉(zhuǎn)型發(fā)展”，您對信托本源如何理解？又看好哪些轉(zhuǎn)型方向？

甘煜：關(guān)于回歸本源的提法，較早起源于2008年次貸危機(jī)后，我國反思了國外金融危機(jī)中金融產(chǎn)業(yè)的空心化、交易結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化等問題?；貧w本源、回歸簡單，有利于減少金融風(fēng)險，也有利于遏制金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的不斷分離。

為了回歸簡單，信托不再以賺取利差為主要盈利模式，而是靠賺取服務(wù)費“勤勞致富”。這有待信托業(yè)務(wù)方向、展業(yè)思維發(fā)生轉(zhuǎn)變，比如，從注重同業(yè)通道轉(zhuǎn)向注重實體融資，從債券融資為主轉(zhuǎn)向權(quán)益投資為主，從單純的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向綜合財富管理，從注重速度和規(guī)模轉(zhuǎn)向主動管理能力和核心競爭力的提升。

監(jiān)管政策引導(dǎo)信托公司要回歸受托人定位，大力發(fā)展真正符合信托本源特征的資金信托、服務(wù)信托和慈善信托業(yè)務(wù)。所以我們看到，近兩年，證券投資類信托、資產(chǎn)證券化、家族信托、股權(quán)投資信托等業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為信托公司擺脫傳統(tǒng)路徑依賴的新發(fā)力點，預(yù)計后續(xù)還將迸發(fā)更大能量。

以家族信托為例，中信登數(shù)據(jù)顯示, 截至2020年末,國內(nèi)家族信托存續(xù)規(guī)模已達(dá)到2785億元，較年初增長80.29%。據(jù)我們公司分析測算，中性情況下，2025年我國家族信托規(guī)模預(yù)計將突破1萬億元。

不過，在操作層面，很難說哪類業(yè)務(wù)一定是適合所有信托公司的最優(yōu)選擇，各家公司要根據(jù)自身稟賦、資源特色和戰(zhàn)略規(guī)劃，走出自己的轉(zhuǎn)型之路。別家公司看上去很美的業(yè)務(wù)、模式和路徑，未必適合自己。

基于云南信托的實際情況，以黑石為代表的精品資管、以美林證券為代表的財富管理和以紐約梅隆銀行為代表的服務(wù)專家這三種類型的成功經(jīng)驗和路徑，值得我們學(xué)習(xí)和參考。

NBD：信托業(yè)若要充分與實體經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵點在哪里？還有哪些亟需突破的困難和障礙？

甘煜：服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)是信托業(yè)發(fā)展之源，去年7月30日召開的中共中央政治局會議明確指出，我國已進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，發(fā)展具有多方面優(yōu)勢和條件，同時發(fā)展不平衡不充分問題仍然突出。

有為才能有位，解決實體經(jīng)濟(jì)的需求痛點，就能為信托業(yè)釋放巨大的發(fā)展機(jī)遇。但關(guān)鍵是，“打鐵也要自身硬”，信托業(yè)服務(wù)好實體經(jīng)濟(jì)的前提，在于盡快補(bǔ)短板，苦練內(nèi)功，比如，盈利模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、投研能力、資產(chǎn)配置能力、風(fēng)險定價與管控能力、人才隊伍等等，都要準(zhǔn)備好，否則直接阻礙其服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的深度和廣度，尤其是如果錯失順應(yīng)新能源、新材料、新技術(shù)、生物醫(yī)藥、環(huán)保、大健康等產(chǎn)業(yè)發(fā)展及消費升級浪潮的需求，將遲滯自身的后續(xù)發(fā)展動力。

當(dāng)然，外部因素也很重要。例如，法律及制度建設(shè)不夠完善。信托法已歷經(jīng)20年，但信托財產(chǎn)轉(zhuǎn)移制度、信托財產(chǎn)登記制度、信托稅收制度等關(guān)鍵性配套制度迄今尚未落地，加之財產(chǎn)權(quán)信托、遺囑信托等缺乏規(guī)范性制度，都直接阻礙了家族信托、慈善信托、養(yǎng)老信托、知識產(chǎn)權(quán)信托以及REITs等較多業(yè)務(wù)的長足發(fā)展，難以形成較大的利益增長點、助推行業(yè)破局。

此外，信托回歸本源的內(nèi)涵共識，仍需要一定的時間才能真正達(dá)成。如果我們對標(biāo)英美及大陸法系國家的經(jīng)驗，可以看到，他們的信托業(yè)也是伴隨金融體系的不足而發(fā)起，并隨著實體經(jīng)濟(jì)和金融體系的發(fā)展而成熟，都曾經(jīng)歷過從融資向投資以及多元化功能轉(zhuǎn)化的歷程，最終轉(zhuǎn)型為信托銀行或特色資管服務(wù)機(jī)構(gòu)。

在信托銀行方面，我國可以探索小微銀行、創(chuàng)投銀行、不動產(chǎn)銀行等轉(zhuǎn)型方向。資管機(jī)構(gòu)方面，盡管各自的成功因素、路徑和所需資源稟賦截然不同，但我國信托公司可探索成為全能資管、精品資管、財富管理、服務(wù)專家等差異化特色金融機(jī)構(gòu)。

 資管新規(guī)引領(lǐng)發(fā)展模式迭代“減脂增肌”轉(zhuǎn)型成果逐漸顯現(xiàn)

NBD：資管新規(guī)發(fā)布以來，信托業(yè)監(jiān)管政策收緊，對信托公司展業(yè)產(chǎn)生了較大影響。您如何看待這種強(qiáng)監(jiān)管給行業(yè)帶來的變化？

甘煜：2018年資管新規(guī)，是在宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、供給側(cè)改革步入深水區(qū)的情況下，順應(yīng)大勢，預(yù)先籌謀，引領(lǐng)內(nèi)涵式高質(zhì)發(fā)展對粗放式高速模式的迭代。資管新規(guī)發(fā)布以來，我們看到很多積極的變化。

例如，最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至今年上半年，信托資產(chǎn)規(guī)模重回20萬億，達(dá)到20.64萬億元，相比資管新規(guī)之前2017年4季度末26.25萬億元的高點，下降了21.4%。其中，事務(wù)管理類信托規(guī)模為8.87萬億元，相較2017年第4季度15.65萬億元的歷史峰值下降了43.31%。

同時，二季度利潤同比增速超過營收增速，表明信托公司營業(yè)成本有所壓縮，經(jīng)營質(zhì)效有所提高。

另外，標(biāo)品業(yè)務(wù)、家族信托、慈善信托等諸多監(jiān)管導(dǎo)向積極倡導(dǎo)的服務(wù)領(lǐng)域，都在規(guī)模和質(zhì)量上進(jìn)入了快車道。

上述這些數(shù)據(jù)，在某種程度上表明了，信托業(yè)“減脂增肌”的轉(zhuǎn)型成果逐漸顯現(xiàn)。

我們分析了近4年信托公司的轉(zhuǎn)型情況，可以看到，行業(yè)內(nèi)頭部公司的貢獻(xiàn)占比、集中度增加，在營業(yè)收入和信托業(yè)務(wù)收入方面，部分公司的復(fù)合增長速度為負(fù)數(shù)，顯現(xiàn)出掉隊傾向。我們預(yù)計，未來全行業(yè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)將繼續(xù)加劇。

NBD：云南信托是否也面臨著壓力和挑戰(zhàn)？是如何應(yīng)對的？

甘煜：可以看到，嚴(yán)監(jiān)管對信托公司綜合服務(wù)實力也提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但“欲達(dá)其峰，必經(jīng)其谷”，目前整體態(tài)勢是短期承壓、長期利好，有助于行業(yè)破除“高歌猛進(jìn)、重短期速效而無遠(yuǎn)計”的慣性思維。大勢之下，固步自封、持僥幸心理、不能與時俱進(jìn)者，必受其累。

面臨激烈的競爭壓力，云南信托作為一家小型信托公司，加速轉(zhuǎn)型變得更為緊迫，可謂是時不我待、刻不容緩。

目前，我們正在大力貫徹新的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)主要被分為三類：基石型業(yè)務(wù)保障生存；戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)加大資源投入；重點發(fā)力機(jī)遇型業(yè)務(wù)慎重觀察和評估?？傊槍Σ煌膽?zhàn)略分解目標(biāo)、不同的客戶、不同的賽道，會采取不同的策略。

從今年上半年經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，公司營業(yè)收入和凈利潤完成情況較好，已分別達(dá)到全年目標(biāo)的61%和74%。

NBD：近兩年來，不少信托項目風(fēng)險暴露，行業(yè)風(fēng)險事件增多。身處行業(yè)發(fā)展陣痛期，您在管理思路上有哪些堅持，又有哪些調(diào)整？

甘煜：信托項目風(fēng)險的出現(xiàn)，既有外部的影響，也有內(nèi)部的原因。

從外部來看，經(jīng)濟(jì)下行背景下，增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加，加上外部疫情導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益不佳，信用風(fēng)險大概率會出現(xiàn)集中暴露、爆發(fā)的趨勢。

從內(nèi)部來看，信托業(yè)多年來粗放式高速發(fā)展積累了一些風(fēng)險隱患，嚴(yán)監(jiān)管下，出現(xiàn)了債務(wù)違約等一系列風(fēng)險事件。

金融業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，要管理好風(fēng)險，提升風(fēng)險的定價能力，實現(xiàn)真正的收益-風(fēng)險曲線，真正就風(fēng)險的高低進(jìn)行準(zhǔn)確、客觀、科學(xué)評估。

云南信托堅決杜絕監(jiān)管套利，在管理上要求各條線把合規(guī)性監(jiān)管要求放在第一位。合規(guī)底線是生命線，不容質(zhì)疑。針對業(yè)務(wù)操作風(fēng)險和道德風(fēng)險，我們要求IT科技系統(tǒng)建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、文化價值觀建設(shè)加速到位。

我多年的從業(yè)經(jīng)歷都與風(fēng)險管控關(guān)系密切，所以對合規(guī)要求形成了本能的反應(yīng)。比如在沙盤推演中，我會首先考慮風(fēng)險和合規(guī)體現(xiàn)在哪里，業(yè)務(wù)團(tuán)隊會思考利潤、機(jī)會在哪里，大家通過討論需要，找到一個平衡點，既守住合規(guī)的底線，守住風(fēng)險屏障，又盡可能實現(xiàn)收益。

 公司從來不缺創(chuàng)新基因大浪淘沙淬煉出對市場敬畏之心

NBD：今年正好是云南信托成立30周年。回望這30年所走過的路程，公司有哪些發(fā)展經(jīng)驗可以與大家分享？

甘煜：云南信托的30年歷程，可以大致分為如下三個階段：

第一個階段是從1991成立到2003改制完成。這十七年里，主要是以地方政府的下屬企業(yè)身份，協(xié)助政府扶持區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

第二個階段，是2003年至2010年。在這中間七年，公司改制引入了市場化治理機(jī)制，形成了內(nèi)在自驅(qū)力，創(chuàng)造了多個業(yè)務(wù)第一，比如推出了國內(nèi)第一個主動管理資本市場集合資金信托，開啟了中國陽光私募主動投研管理的先河，被譽(yù)為“云南模式”。再如，第一次推出獨立的信托核算體系，第一次引入托管機(jī)制、設(shè)立業(yè)內(nèi)第一支公益信托等等。但那個時期，公司核心盈利業(yè)務(wù)較為單一，抗風(fēng)浪的綜合能力不強(qiáng)。

第三個階段，是2011年至今。這期間，公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)布局，進(jìn)一步發(fā)揮了信托優(yōu)勢，回歸多個主賽道，與同業(yè)開展正面競爭。

回顧30年來我們做對的事，令人印象深刻的有這么幾個方面：

首先，正本清源，沒有投機(jī)或突擊式突飛猛進(jìn)，所以公司沒有什么歷史包袱和后遺癥。

其次，公司從來不缺創(chuàng)新基因，而且經(jīng)歷過市場的大浪淘沙，積累了積極進(jìn)取、協(xié)同配合、高強(qiáng)度應(yīng)戰(zhàn)的集體記憶和精神財富，也因此淬煉了對于市場的敬畏心。我們向市場、時間、經(jīng)驗和成長交出的學(xué)費，換來了對風(fēng)險把控的重視、對信托科技力的強(qiáng)調(diào)，對業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)專業(yè)度的側(cè)重。

另外，我們還形成了市場化、高效率、組織扁平化、平等尊重等云信特色的企業(yè)文化，這是無形的軟實力，正能量的“云信味”。

NBD：近年來，信托公司紛紛加快科技布局，運用金融科技提升運營質(zhì)效，云南信托是否也有類似的規(guī)劃和實踐？

甘煜：云南信托的使命是“用科技讓金融更簡單”，同時，科技賦能也加速了我們的轉(zhuǎn)型進(jìn)度。

一是在業(yè)務(wù)層面，公司自主研發(fā)的IT系統(tǒng)直接支持了普惠金融、供應(yīng)鏈金融、線上財富管理、家族信托等服務(wù)。

二是在運營管理方面，我們上線了一系列科技系統(tǒng)，通過數(shù)字化、自動化、智能化，在清算、估值、信用評估、風(fēng)險定價、反欺詐和貸后管理等諸多方面提質(zhì)增效。

NBD：從去年開始，云南信托啟動了新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這輪規(guī)劃與此前有何不同？您對公司未來發(fā)展有著怎樣的期待？

甘煜：根據(jù)公司董事會審批通過的2021-2025年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來五年，我們將致力于把握“求生存、調(diào)結(jié)構(gòu)、謀發(fā)展”的戰(zhàn)略主軸，從粗放與跟隨式增長，轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉旌诵母偁幜烷L期可持續(xù)發(fā)展。

和以往不同，這輪新戰(zhàn)略規(guī)劃面對的是新形勢，要符合公司特點、監(jiān)管新要求、行業(yè)新趨勢和市場新態(tài)勢，是公司中高層經(jīng)過多次集中討論、反復(fù)論證后確定下來的“一體兩翼四輪”的發(fā)展戰(zhàn)略。

“一體”，是指聚焦泛金融機(jī)構(gòu)，力爭成為同業(yè)及金融市場領(lǐng)先服務(wù)商，進(jìn)入行業(yè)前段行列；“兩翼”，是指科技賦能+人才支撐；“四輪”，是指以標(biāo)品資管與服務(wù)、另類資產(chǎn)管理與服務(wù)、財富管理、服務(wù)信托為驅(qū)動，夯實公司業(yè)績增長動力。

從上半年戰(zhàn)略分解落實情況看，效果較好，在資金籌措、專業(yè)能力構(gòu)建、人才培養(yǎng)、IT 系統(tǒng)、管理流程優(yōu)化、加強(qiáng)股東及監(jiān)管溝通、產(chǎn)品創(chuàng)新等七大戰(zhàn)略舉措的落地方面，均有所突破。

對于未來發(fā)展，我們內(nèi)部管理團(tuán)隊達(dá)成了共識，戰(zhàn)略貴在定力、耐力和執(zhí)行力，我們預(yù)期公司轉(zhuǎn)型最快需要三年才能見到一定成效。轉(zhuǎn)型攻堅期，上下同欲者勝，齊心協(xié)力者贏，我們期待戰(zhàn)略目標(biāo)早日達(dá)成。

記者：張祎

編輯：廖丹

排版：廖丹 馬原

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)-400061192