大搜車姚軍紅：創(chuàng)造未來(lái)商業(yè)要在底層建立邏輯，在高處打開(kāi)格局

近日，大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅作為螞上創(chuàng)業(yè)營(yíng)導(dǎo)師，受邀參與螞上創(chuàng)業(yè)營(yíng)二期的“組織框架”主題授課。螞上創(chuàng)業(yè)營(yíng)由螞蟻集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)投服務(wù)平臺(tái)小飯桌共同主辦，力邀阿里及螞蟻系大咖導(dǎo)師、獨(dú)角獸公司CEO、一線優(yōu)秀投資人、知名企業(yè)高管等進(jìn)行分享授課。螞上創(chuàng)業(yè)營(yíng)導(dǎo)師團(tuán)包括高瓴資本運(yùn)營(yíng)合伙人干嘉偉、前阿里巴巴COO關(guān)明生、前阿里軍校校長(zhǎng)李立恒等。

這是姚軍紅第二次受邀作為螞上創(chuàng)業(yè)營(yíng)導(dǎo)師，與創(chuàng)業(yè)營(yíng)學(xué)員交流創(chuàng)業(yè)心得。大搜車是阿里巴巴和螞蟻集團(tuán)在汽車流通賽道聯(lián)合戰(zhàn)略投資的公司，一直與阿里巴巴生態(tài)體系聯(lián)動(dòng)共同推進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程。這幾年，大搜車在連接場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同上成效顯著：通過(guò)為行業(yè)提供軟件服務(wù)，數(shù)字化鏈接超過(guò)10萬(wàn)家汽車零售店，約占全國(guó)汽車零售體系的60%，全年在線交易規(guī)模突破3400億元；同時(shí)還構(gòu)建了涵蓋新車/二手車交易、金融科技服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、營(yíng)銷服務(wù)等在內(nèi)較為完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

能取得如此成績(jī)，與姚軍紅深挖“底層邏輯”的創(chuàng)業(yè)思維不無(wú)關(guān)系。同為創(chuàng)業(yè)者，姚軍紅更清楚創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織問(wèn)題的源頭在哪里——不是方法論，而是價(jià)值觀和戰(zhàn)略。

組織框架，一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行系統(tǒng)

姚軍紅把組織框架定義為一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行的系統(tǒng)。

在這個(gè)系統(tǒng)里，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)要先找到可以建根據(jù)地的原點(diǎn)，尋找并設(shè)立目標(biāo)，制定從原點(diǎn)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略。策略選擇之后形成規(guī)劃，按照規(guī)劃建立組織，選拔相對(duì)應(yīng)的人才，產(chǎn)生協(xié)作，得到結(jié)果。

這個(gè)組織框架的搭建，從尋找系統(tǒng)的底層邏輯開(kāi)始：對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，什么是尤其重要的？答案是，商業(yè)價(jià)值觀。

商業(yè)價(jià)值觀決定了所做業(yè)務(wù)未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“搖一搖”“漂流瓶”這樣基于陌生人社交的功能。而當(dāng)微信選擇從陌生人社交轉(zhuǎn)向熟人社交，也就開(kāi)啟了更大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，嚴(yán)肅社交如釘釘，都有各自有不同的價(jià)值觀和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而選擇什么樣的商業(yè)價(jià)值觀，就取決于創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己、對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知了。

創(chuàng)業(yè)者甚至要學(xué)會(huì)思考和尋找反向價(jià)值觀：當(dāng)市場(chǎng)里沒(méi)有強(qiáng)大的先行者，當(dāng)然要研究最大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和它對(duì)應(yīng)的商業(yè)價(jià)值觀，在此之上創(chuàng)造新的商業(yè)，吃掉市場(chǎng)里最大的蛋糕。而當(dāng)市場(chǎng)里已經(jīng)有了更強(qiáng)的先行者，而你又一定要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，不妨逆著它的價(jià)值觀方向，去尋找它的反向價(jià)值觀。就像陌陌在微信的熟人社交地位無(wú)法撼動(dòng)的時(shí)候，反而堅(jiān)定地建立陌生人社交一樣。最終，陌陌也在陌生人社交的價(jià)值觀之上，獲得了一個(gè)更安全的、微信不會(huì)回頭擠占的商業(yè)方向。

解決了商業(yè)價(jià)值觀的問(wèn)題，高層就要基于這個(gè)價(jià)值觀，去尋找明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立戰(zhàn)略格局和人才格局。

高層有戰(zhàn)略，中層有思考，基層有行動(dòng)

建立戰(zhàn)略格局說(shuō)起來(lái)容易，只有創(chuàng)業(yè)者才知道，這短短6個(gè)字耗死的公司多如牛毛。因?yàn)閼?zhàn)略格局一錯(cuò)，就全盤皆錯(cuò)。姚軍紅創(chuàng)業(yè)多少年，就在戰(zhàn)略上思考和摸爬了多少年。他一直堅(jiān)持用自己總結(jié)出來(lái)的方法建立戰(zhàn)略格局，一要看底層機(jī)會(huì)，二要看價(jià)值創(chuàng)造。

當(dāng)年姚軍紅決定離開(kāi)某租車公司、自己創(chuàng)業(yè)，就是因?yàn)樗袛嘧廛嚿獾牡讓訖C(jī)會(huì)，不在租車公司手里。決定租車公司盈利能力的，不是規(guī)模，而是折舊策略——買什么車去滿足訂單？什么時(shí)候買車？什么時(shí)候賣車？

買賣兩端的定價(jià)權(quán)，都不在租車公司手里，這門生意就沒(méi)有太大的想象空間。

價(jià)值創(chuàng)造也不難理解。比如客戶在大搜車門店沒(méi)買車，形成一個(gè)客戶5000元的價(jià)值浪費(fèi)，門店一輛沒(méi)賣掉的車，形成了1萬(wàn)元的商品浪費(fèi)，總共浪費(fèi)1.5萬(wàn)元。

如果人貨匹配的信息化體系在其中連接了一單交易，用1萬(wàn)元成本解決了1.5萬(wàn)元的價(jià)值浪費(fèi)，就創(chuàng)造了5000元的價(jià)值。但場(chǎng)景如果換到二手書買賣，花1萬(wàn)元解決幾百元的浪費(fèi)，價(jià)值創(chuàng)造邏輯就不成立。

只有當(dāng)握住底層機(jī)會(huì)，同時(shí)價(jià)值創(chuàng)造邏輯成立，戰(zhàn)略格局才有可能引著企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

就這樣，沿著底層邏輯一層層往下探，把價(jià)值創(chuàng)造的帳一筆筆地算，最后終于摸到了最底下的SaaS層。在2017年人人都開(kāi)始大談SaaS的時(shí)候，大搜車的SaaS系統(tǒng)已經(jīng)做了四年。

高層有了戰(zhàn)略格局，只解決了方向和目標(biāo)的問(wèn)題，一個(gè)組織還要在中層有思考力、基層有行動(dòng)力，戰(zhàn)略格局才能落地，想象中的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略格局的落地，就考驗(yàn)組織和人才格局了。

姚軍紅發(fā)明了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略方向的“夾角理論”：“戰(zhàn)略一定是打出來(lái)的，但方向是要定出來(lái)的。我定的方向是90度夾角，比如我定了東，就是東南到東北的90度夾角范圍，都可以接受。”

因?yàn)閼?zhàn)略落地很少會(huì)一擊即中，但在這個(gè)過(guò)程中，組織能慢慢生長(zhǎng)。有時(shí)候組織越大，指揮中樞和前線隔得越遠(yuǎn)，那么，在戰(zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候，細(xì)節(jié)處哪里要微調(diào)，尺度是什么，只能靠組織賦予業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上的人以裁量和能量，做快速的決定、調(diào)整、反饋。

在價(jià)值觀之上，創(chuàng)造自己的組織方法論

基于共同的商業(yè)價(jià)值觀，已經(jīng)有了戰(zhàn)略格局，接下來(lái)組織如何建構(gòu)？姚軍紅首先告誡創(chuàng)業(yè)者，不是自己創(chuàng)造的組織方法論，最好不要用。

因?yàn)閼?zhàn)略格局決定業(yè)務(wù)規(guī)劃，而業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織體系又互為因果，這三者有共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)。別人的方法論行之有效，是因?yàn)榕芡诉@四者的框架體系。直接把別人的方法論拿來(lái)給自己用，會(huì)擾亂自己的底層價(jià)值觀，一定會(huì)傷害公司的根基。

大搜車的組織結(jié)構(gòu)可以用三大要素概括——個(gè)體、集體和協(xié)作，這三者分別對(duì)應(yīng)了人才系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)。

組織系統(tǒng)銜接業(yè)務(wù)規(guī)劃，而業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)又緊緊咬合在一起。所以在組織管理邏輯里，組織結(jié)構(gòu)需要階段性調(diào)整，應(yīng)該隨著任務(wù)變化而變化：“今天的業(yè)務(wù)規(guī)劃是什么，就要對(duì)應(yīng)什么樣的組織結(jié)構(gòu)。”

按照這個(gè)邏輯往下推，HR就必須要管流程。因?yàn)镠R最根本的使命就是要解決協(xié)作效率問(wèn)題，流程優(yōu)化就是協(xié)作系統(tǒng)范圍里的事。公司里HR老大整天反對(duì)：“讓HR管流程，沒(méi)有這么干的。”姚軍紅堅(jiān)持不讓步，一定要管。

不讓步的直接結(jié)果是，整個(gè)組織體系的關(guān)系越來(lái)越順暢。只要業(yè)務(wù)線不出大的差錯(cuò)，組織系統(tǒng)從人才系統(tǒng)開(kāi)始產(chǎn)生協(xié)作，支撐業(yè)務(wù)規(guī)劃和任務(wù)。每個(gè)任務(wù)都完成了，從原點(diǎn)到目標(biāo)的策略也就完成了。在這個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作過(guò)程里，同時(shí)完成了一次戰(zhàn)略管理。組織體系就會(huì)越來(lái)越呈現(xiàn)出一種互通的狀態(tài)。

只要最核心的人的要素不出問(wèn)題，這個(gè)體系還可以繼續(xù)支撐組織的其他變化。

姚軍紅對(duì)組織的期待還不止于此。他希望組織里懂商業(yè)的HR慢慢多起來(lái)。因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)的HR只懂組織不懂商業(yè)，就會(huì)形成協(xié)作中的巨大鴻溝，當(dāng)業(yè)務(wù)線需要組織提供協(xié)作的時(shí)候，雙方無(wú)法溝通到位，必然會(huì)影響組織效率。

他還想培育出一個(gè)健康的組織，把自己的能力、把每個(gè)人的能力，都內(nèi)化成這個(gè)組織的能力、組織的行為，讓這個(gè)組織繼續(xù)創(chuàng)造商業(yè)。

就像他從詹姆斯·卡斯的《有限與無(wú)限的游戲》里理解的那樣，游戲本身是有限還是無(wú)限，并不那么重要，用什么心態(tài)去玩游戲更重要。即便是被定義為有限游戲的百米賽跑，也可以用無(wú)限游戲的心態(tài)去跑。哪怕有一天跑不動(dòng)了，還可以把經(jīng)驗(yàn)教給別人，借助他的身體繼續(xù)跑。

用無(wú)限的心態(tài)創(chuàng)造和培育組織，把本來(lái)有限的自我，投入無(wú)限的組織成長(zhǎng)，越來(lái)越有機(jī)會(huì)改變這個(gè)社會(huì)。這不但是姚軍紅的心愿，更是這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者始終不變的初心。