百度推動(dòng)全員績(jī)效變革，全面“去KPI化”

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2019年春節(jié)前夕，百度（BIDU）內(nèi)部刮起績(jī)效風(fēng)暴。這場(chǎng)風(fēng)暴席卷百度近5萬(wàn)名在職員工。從最高決策層到最基層員工，無(wú)一能夠置身事外。

此次績(jī)效變革由百度元老崔珊珊推動(dòng)，引入員工考核系統(tǒng)OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”，強(qiáng)調(diào)確立目標(biāo)，明確目標(biāo)需達(dá)成的可量化“關(guān)鍵結(jié)果”，再通過(guò)結(jié)果完成考核。

《財(cái)經(jīng)》獲悉，百度著力籌備OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推動(dòng)。百度董事長(zhǎng)兼CEO李彥宏制定公司最高目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）后，員工自上而下逐層拆解，依次制定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果?；鶎訂T工已于2019年1月31日全部提交完畢。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，李彥宏的O（目標(biāo)）有三項(xiàng)：其一，打造一個(gè)空前繁榮、強(qiáng)大的百度移動(dòng)生態(tài)（O1）；其二，主流AI賽道模式跑通，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)（O2）；其三，提升百度的組織能力，有效支撐住業(yè)務(wù)規(guī)模的高速增長(zhǎng)，不拖戰(zhàn)略的后腿（O3）——這可視作百度企業(yè)層面的最高目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。（具體見(jiàn)圖示）

以上每個(gè)O再拆解成三個(gè)KR（關(guān)鍵結(jié)果）。O1的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，恪守安全可控、引人向上、忠誠(chéng)服務(wù)、降低門(mén)檻的產(chǎn)品價(jià)值觀，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)，提升百度系產(chǎn)品的總時(shí)長(zhǎng)份額；KR2，恪守良幣驅(qū)逐劣幣的商業(yè)價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)在愛(ài)惜品牌口碑、優(yōu)化用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)上的收入增長(zhǎng)，收入****億，增長(zhǎng)**%；KR3，產(chǎn)品要有創(chuàng)新，不能總是me too，me later。

O2的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，小度小度進(jìn)入千家萬(wàn)戶，日交互次數(shù)超過(guò)*億；KR2，智能駕駛、智能交通找到規(guī)?；l(fā)展路徑，2019、2020均能有*倍速收入成長(zhǎng)；KR3，云及AI2B業(yè)務(wù)至少在*個(gè)萬(wàn)億級(jí)行業(yè)成為第一。

O3的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，全公司成功推行OKR制度，有效降低溝通協(xié)調(diào)成本，激勵(lì)大家為更高目標(biāo)奮斗取得比KPI管理更好的業(yè)績(jī)；KR2，激發(fā)從ESTAFF到一線員工的主人翁意識(shí)，使之比2018年更有意愿有能力自我驅(qū)動(dòng)管理好各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域；KR3，建立合理的管理人員新陳代謝機(jī)制，打造出不少于2名業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物。

一位百度員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，所有基層員工已于前天提交完自己的OKR，過(guò)年后如果有不合格會(huì)返工，這件事由各級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，每一處都可能要再次調(diào)整。

OKR考評(píng)體系最早由英特爾公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI強(qiáng)調(diào)員工完成自己的任務(wù)，在OKR考評(píng)體系下，員工也知道其他人在做什么，幫助提高個(gè)人能動(dòng)性，轉(zhuǎn)化“要我做的事”為“我要做的事”。OKR被認(rèn)為是更不會(huì)限制員工想象力的一種考核機(jī)制。

在OKR的使用案例中，谷歌被廣為提及。谷歌在成立不到一年的時(shí)間內(nèi)引入OKR，一直沿用至今。美國(guó)科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系統(tǒng)。報(bào)道稱，員工每個(gè)季度接受4到6個(gè)OKR考核。每個(gè)季度末將對(duì)OKR考核進(jìn)行打分，分值從0到1。包括CEO在內(nèi)的所有員工評(píng)分都公開(kāi)，但得分并不作為晉升員工的依據(jù)。

一位OKR領(lǐng)域?qū)I(yè)人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，企業(yè)在何時(shí)引入OKR本身沒(méi)有制約，實(shí)踐上啟用動(dòng)力比較強(qiáng)大的場(chǎng)景有兩種：1）很強(qiáng)的增長(zhǎng)欲望；2）內(nèi)部存在明顯的發(fā)展策略含糊，失焦問(wèn)題。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)實(shí)施的KPI是按照部門(mén)和崗位分別制定的個(gè)人績(jī)效KPI，很難不失焦。“很多管理者希望通過(guò)OKR來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的上下同欲。”

本次引入新的員工考核機(jī)制，是崔珊珊回歸百度一年后，在內(nèi)部操刀的最大一次管理變革。崔珊珊在百度內(nèi)部身份特殊。她原是百度創(chuàng)始七劍客之一，曾在百度技術(shù)體系工作十年，于2010年離開(kāi)。在李彥宏的邀請(qǐng)下，她于2017年底重回百度。

《財(cái)經(jīng)》在2018年4月“陸奇舉刀，百度第三次內(nèi)閣重組”一文中報(bào)道，崔珊珊回歸百度出任“文化委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)”，主管人才小組和文化建設(shè)——看起來(lái)是虛職，但對(duì)亟需文化粘合的百度來(lái)說(shuō)角色關(guān)鍵。過(guò)去一年，崔珊珊在內(nèi)部對(duì)許多員工進(jìn)行訪談，反思百度用人機(jī)制。在她的干預(yù)下，百度高管選拔從外部空降轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。

值得注意的是，距離百度上一次系統(tǒng)性梳理企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)已經(jīng)過(guò)去兩年。2017年2月，在明星職業(yè)經(jīng)理人、原微軟全球執(zhí)行副總裁陸奇加入百度一個(gè)月后，主導(dǎo)梳理了百度業(yè)務(wù)，將其劃分為“四象限”。（見(jiàn)圖示）彼時(shí)內(nèi)外對(duì)陸奇的到來(lái)普遍叫好，但他于2018年5月突然辭去百度總裁兼COO職務(wù)。陸奇離開(kāi)后的百度將往何處去，成為外界的關(guān)注重點(diǎn)。

陸奇在任期間，為百度確立兩大使命：“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)”（關(guān)鍵使命）和“決勝AI時(shí)代”（非關(guān)鍵使命）。百度近期提出的目標(biāo)表明，陸奇離開(kāi)半年多之后，在他治下提出的戰(zhàn)略未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)移。李彥宏的三大目標(biāo)中，前兩項(xiàng)分別是移動(dòng)生態(tài)和AI賽道，分別對(duì)應(yīng)此前的“夯實(shí)移動(dòng)基礎(chǔ)”和“決戰(zhàn)AI時(shí)代”，只是李彥宏將組織建設(shè)明確列入企業(yè)目標(biāo)之一。

一位百度員工對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，百度對(duì)內(nèi)對(duì)外有意淡化陸奇對(duì)公司的影響。不過(guò)，根據(jù)已有信息可以看到，如今的百度依舊按照陸奇在任時(shí)確立的方向發(fā)展。

一位互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者告訴《財(cái)經(jīng)》記者，百度本次組織變革可能也與營(yíng)收增長(zhǎng)焦慮有關(guān)。從營(yíng)收上來(lái)看，2018年百度營(yíng)收已經(jīng)破千億元，想進(jìn)一步突破壓力很大。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)乏力，勢(shì)必要做新的突破。

上述人士分析稱，從移動(dòng)戰(zhàn)略來(lái)看，前20大App中百度僅占四席，而騰訊系有8個(gè)，阿里系有6個(gè)（來(lái)源：艾瑞數(shù)據(jù)），百度需要通過(guò)組織變革激活創(chuàng)新體制，產(chǎn)生新的產(chǎn)品搶奪AT、頭條瓜分掉的流量市場(chǎng)；從AI戰(zhàn)略來(lái)看，AI序列產(chǎn)品營(yíng)收變現(xiàn)還屬早期，沒(méi)辦法量化KPI，引入OKR可順勢(shì)梳理自己的戰(zhàn)略落地過(guò)程，如需要多久投入、多久變現(xiàn)、多久規(guī)模增長(zhǎng)。“這種情況下需要另一種考核辦法，既能給資本市場(chǎng)信心，也能明確自己的落地路徑。”他說(shuō)。

不論是OKR還是KPI，本質(zhì)都只是企業(yè)治理中的一種工具、一種手段，而非目的本身。它握于掌權(quán)者手中，而其到底是為公司帶來(lái)可見(jiàn)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)還是因使用不當(dāng)起到消解作用，最終考驗(yàn)的是使用工具者的智慧。上述OKR領(lǐng)域?qū)I(yè)人士稱，此次績(jī)效變革推行成功與否，有賴于“李彥宏的堅(jiān)持和親自推動(dòng)”。

來(lái)源：《財(cái)經(jīng)》雜志 記者：張珺