麥肯錫：轉(zhuǎn)型刻不容緩 生態(tài)圈戰(zhàn)略是銀行業(yè)的“破局”之道

每經(jīng)記者 夏冰    每經(jīng)編輯 祝裕

近年來，受宏觀經(jīng)濟放緩、利率市場化、金融和技術(shù)脫媒、金融去杠桿等嚴峻挑戰(zhàn)，中國銀行業(yè)ROE（凈資產(chǎn)收益率）持續(xù)下滑，長久以來的業(yè)務(wù)模式難以為繼。與此同時，擁有大量生態(tài)圈場景的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將金融產(chǎn)品嵌入生態(tài)，掠奪傳統(tǒng)銀行業(yè)客戶，從多方面對銀行造成沖擊。中國銀行業(yè)全面轉(zhuǎn)型刻不容緩。

8月14日，麥肯錫發(fā)布報告《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業(yè)布局生態(tài)圈正當時》。報告認為，生態(tài)圈戰(zhàn)略是銀行業(yè)的“破局”之道之一，中國銀行業(yè)應積極布局生態(tài)圈戰(zhàn)略以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，報告通過分析具體案例，提出了具有行動性和實操性的策略方法。

生態(tài)圈戰(zhàn)略是銀行業(yè)的“破局“之道

在圍繞零售銀行、公司與投資銀行、中小企業(yè)、金融市場與大資管、人力、IT和風險管理等七大核心領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型策略中，生態(tài)圈戰(zhàn)略是近年來熱門的轉(zhuǎn)型主題之一。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“生態(tài)圈是行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)參與者聚合成廣泛、動態(tài)的聯(lián)盟。對于銀行而言，生態(tài)圈的精髓是通過金融+場景的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求。生態(tài)圈戰(zhàn)略能夠幫助銀行提升經(jīng)營客戶和經(jīng)營風險這兩大核心能力，改善銀行經(jīng)營的基本面；此外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場估值普遍較高、銀行業(yè)估值普遍較低，銀行向生態(tài)圈戰(zhàn)略進軍也能提振資本市場對其的估值。”

與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合作相比，生態(tài)圈主要有價值鏈端到端覆蓋、入口整合、多元可變現(xiàn)場景、線上線下廣泛存在及以客戶為中心等五大特點。因此，生態(tài)圈可在四個方面改變銀行傳統(tǒng)的運作模式：從所有行業(yè)面面俱到，到行業(yè)專業(yè)化打造；

從以產(chǎn)品銷售為出發(fā)點，到重視客戶體驗的端到端整體運營；從相對獨立運作的業(yè)務(wù)條線，到零售、對公等業(yè)務(wù)條線的緊密聯(lián)動；從傳統(tǒng)保守的風控文化，到與創(chuàng)新敏捷的互聯(lián)網(wǎng)文化有機結(jié)合。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示：“銀行本身具備牌照優(yōu)勢、低成本資金、金融級風控、線下網(wǎng)點多、強大的地方政府關(guān)系以及客戶的信任等核心優(yōu)勢，且近2-3年來銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司逐步意識到彼此的重大價值，合作案例風生水起，但仍然‘知易行難’，真正的端到端推動且獲得巨大價值的案例鳳毛麟角。”

生態(tài)圈戰(zhàn)略 “三步走”方針

麥肯錫認為，銀行業(yè)進生態(tài)圈戰(zhàn)略選擇與推動實施須秉持三大核心原則：積極發(fā)揮銀行對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，連通B（企業(yè)、商戶）端、G（政府及公共事業(yè)）端、C（消費者）端生態(tài)圈各相關(guān)方；以解決生態(tài)圈參與方的痛點為導向，而不僅是銷售金融服務(wù)；重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗。

秉承三大原則，麥肯錫提出中國銀行業(yè)生態(tài)圈建設(shè)“三步走”方針——從哪里切入、怎么切入及如何推動實施。

從哪里切入？——通過對生態(tài)圈行業(yè)前景及銀行自身能力的分析，優(yōu)選業(yè)務(wù)機會點。麥肯錫預計，2025年，全球范圍內(nèi)的新生態(tài)圈將出現(xiàn)在總收入池約60萬億美元的12大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之中，當前許多國際領(lǐng)先銀行已挑選了其擅長的領(lǐng)域開始生態(tài)圈發(fā)展。在中國，銀行可在圍繞“衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關(guān)的領(lǐng)域擇機切入。

怎么切入？——基于對國內(nèi)外銀行探索生態(tài)圈案例的廣泛掃描和深度分析，麥肯錫總結(jié)出四種模式。銀行應當基于對生態(tài)圈的主導意愿、銀行綜合實力和對合作約束力的期望3大因素來評估適合的模式。

其一，自建模式：自建覆蓋行業(yè)生態(tài)圈主要環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)。第二，投資模式：利用股權(quán)投資與平臺企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。第三，聯(lián)盟模式：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建行業(yè)專業(yè)化生態(tài)圈。第四，合作模式：通過商業(yè)合作參與生態(tài)圈。

那么，又該如何推動實施？在中國的市場環(huán)境下推動實施，麥肯錫認為銀行將面臨五大主要挑戰(zhàn)：1、銀行自身在生態(tài)圈中的價值主張不清晰；2、銀行端到端運營生態(tài)圈客戶的能力不足；3、內(nèi)外部合作時組織與文化沖突明顯；4、生態(tài)圈參與方利益分配復雜；5、金融監(jiān)管的不確定性。

麥肯錫全球副董事合伙人陳鴻銘表示：“傳統(tǒng)銀行應該充分調(diào)動自身在線下網(wǎng)點和區(qū)域上的優(yōu)勢，對網(wǎng)點進行改革與創(chuàng)新，為生態(tài)圈建設(shè)提供接入出點，發(fā)揮專長。”

結(jié)合中國市場的特色，銀行業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略的未來充滿想象空間。

麥肯錫全球董事合伙人鐘惠馨表示：“當前C端優(yōu)質(zhì)場景資源稀缺，銀行需盡快搶占優(yōu)質(zhì)場景資源，同時勇于開拓B與G端生態(tài)圈藍海。在線上場景盛行的當下，銀行也須重視區(qū)域特色的線下生態(tài)圈機會。銀行系資本活躍參與投資場景公司，但須從思維和組織上進一步調(diào)整，確保抓住良機。”