與敏捷同行，共筑轉(zhuǎn)型未來：平安銀行蔡新發(fā)訪談錄

▲信用卡中心業(yè)務(wù)流程圖

大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)正在成為我國商業(yè)銀行的共識。2016年年中，平安銀行拉開了向零售全面轉(zhuǎn)型的大幕。據(jù)其2017年年報顯示，零售收入同比增長42%，零售利潤同比增長68%，對全行凈利潤貢獻(xiàn)值達(dá)到68%。零售存貸款余額增速均居中國上市股份制銀行第一名。從估值來看，資本市場已將平安視為一家零售銀行。同時，行業(yè)在進(jìn)行商業(yè)銀行零售創(chuàng)新調(diào)研時，也將平安銀行作為典型代表。

鮮為同業(yè)所知的是，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，平安銀行靜悄悄地啟動了組織轉(zhuǎn)型。如果說打造智能化零售銀行是其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，那么敏捷轉(zhuǎn)型就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功強有力的組織保障。對此，麥肯錫全球董事合伙人鐘惠馨對平安銀行零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蔡新發(fā)進(jìn)行了訪談。

鐘惠馨：平安銀行零售轉(zhuǎn)型用很短的時間就取得了很大的突破，資本市場已將平安視為一家零售銀行。請分享一下是如何取得的。

蔡新發(fā)：發(fā)展零售業(yè)務(wù)是我們始終不變的初心?；诖耍@兩年我們主要做了確立戰(zhàn)略、堅定執(zhí)行和組織轉(zhuǎn)型這三件大事。第一，確立了“1-2-3-4”戰(zhàn)略，打造領(lǐng)先的智能化零售銀行，即一個尖兵（以LUM帶動AUM；以信用卡帶動借記卡），兩大能力（加強、完善大數(shù)據(jù)和賬戶能力），三新三變（三新指社交化、在線化和遠(yuǎn)程化的經(jīng)營模式，三變指組織、網(wǎng)點和產(chǎn)品注入互聯(lián)網(wǎng)基因），四輪驅(qū)動（四大業(yè)務(wù)發(fā)展模式）。

第二，戰(zhàn)略落實到位，執(zhí)行是2017年的大事之一。主要是加大投入，增強能力，尤其是聚焦科技，這與我們的定位——從事金融服務(wù)的科技公司是一致的。在整體業(yè)務(wù)費用下降的情況下，科技投入同比增長20%。全年零售業(yè)務(wù)引進(jìn)人才2000多名，其中技術(shù)人才占了一半，比重最高。

第三，然后是組織轉(zhuǎn)型，與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同行。我們發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略實施的過程中，業(yè)績提升很快，包括股價持續(xù)上行。但是當(dāng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，就出現(xiàn)了瓶頸。傳統(tǒng)銀行的組織架構(gòu)與當(dāng)今以客戶為中心、快速應(yīng)對市場變化的客觀要求之間產(chǎn)生了沖突。如果一個開發(fā)產(chǎn)品的流程里有七八個決策的人，需要反復(fù)審批，層級這么多是很難做到快速響應(yīng)客戶的。這是為什么在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的根本原因。

鐘惠馨：聽起來組織變革是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型深入下去必然要做的事情，那么如何邁出第一步？

蔡新發(fā)：全面以互聯(lián)網(wǎng)公司對標(biāo)。即使我們有世界領(lǐng)先的移動支付，但這只占總體金融服務(wù)極小的比例。與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，商業(yè)銀行雖坐擁“硬實力”（如功能齊全的金融牌照、覆蓋廣泛的線下網(wǎng)點、成熟穩(wěn)固的風(fēng)控體系、相對充足的自有資金等），但在“軟基因”方面差距甚大，包括互聯(lián)網(wǎng)思維未成形、組織不夠敏捷、科技應(yīng)用未能引領(lǐng)業(yè)務(wù)、線上場景流量難以復(fù)制等。所以需要“軟基因”補位。

敏捷轉(zhuǎn)型有不同的路徑，每家銀行應(yīng)探索適合自己的模式。荷蘭ING進(jìn)行了整體的敏捷改造，對組織的沖擊很大。我們的設(shè)想是從業(yè)務(wù)入手，讓信用卡先敏捷起來，成立敏捷團(tuán)隊，試點三個月（如圖）。然后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，把敏捷的機制逐步推進(jìn)。

鐘惠馨：組織變革要做哪些必要準(zhǔn)備？

蔡新發(fā)：首先要審視兩個事情。第一，組織架構(gòu)是否適應(yīng)敏捷；第二，是否有適合的人才。具體到我們的做法，敏捷團(tuán)隊基本是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)來設(shè)置的，不設(shè)科室架構(gòu)，普及互聯(lián)網(wǎng)思維，去行政化。人才方面也是如此，從銀行各個職能部門抽調(diào)人員，組成了10余人的項目專屬團(tuán)隊，配備了CTO、CPO、CMO，他們本身有一定的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，對敏捷也有所了解和實踐，能夠起到帶動作用。

其次，理論要先行，準(zhǔn)備要充分。新舊沖突必然會產(chǎn)生N個問題。敏捷體系要跟大家講清楚，讓每一層知道會得到什么好處，會產(chǎn)生什么問題。從好處來說，高層從“家長式”管控轉(zhuǎn)向“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”。以前高層很累，事無巨細(xì)全要管，現(xiàn)在授權(quán)決策下放，更多地是在把握戰(zhàn)略方向和調(diào)配大的資源上發(fā)揮作用。以前中層事事要請示求人，現(xiàn)在決策權(quán)和責(zé)任更大，成為了敏捷團(tuán)隊的中流砥柱。以前基層員工被動接受任務(wù)，現(xiàn)在有更多機會主動參與到項目中去。從問題來說，新的工作方式與過往的慣常做法有很大差別，需要普及、宣傳敏捷體系。比如說，高層是不是真的能放權(quán)下去，中層和基層一直以來“遇事向上匯報，等上級分配任務(wù)”，往往“不求無功但求無過”，敏捷則要求他們“端到端”從頭到尾對項目負(fù)全責(zé)。

鐘惠馨：如何衡量敏捷試點的成效？蔡新發(fā)：我們設(shè)想的敏捷轉(zhuǎn)型的目標(biāo)包括產(chǎn)品上市速度加快、員工積極性增強、流程精簡和優(yōu)化，最重要的是提升客戶體驗，讓客戶更滿意。這些目標(biāo)一一實現(xiàn)了。信用卡從產(chǎn)品開發(fā)到市場推廣從原先的23周縮短到9周左右，壓縮了60%的時間，比市面上最好的競品快了很多，試點業(yè)務(wù)流程大大優(yōu)化。由于產(chǎn)品和服務(wù)體驗的創(chuàng)新，平安銀行的客戶滿意度和推薦度皆大幅提升。

最可喜的是“人敏捷”，我們看到了整個團(tuán)隊的成長，大家的工作熱情高漲，成就感、積極性和主人翁意識也增強了。敏捷是一套非常好的人才發(fā)現(xiàn)機制，很容易發(fā)現(xiàn)自主性強、解決問題能力強、協(xié)調(diào)能力也強的人才，一大批中層和一線高潛員工脫穎而出，成為儲備人才。

鐘惠馨：CEO在敏捷轉(zhuǎn)型中應(yīng)起到什么作用？

蔡新發(fā)：回過頭看，我的體會有三點。首先，敏捷變革是關(guān)乎頂層設(shè)計，必須自上而下推動，CEO應(yīng)堅定信念，全力支持。在傳統(tǒng)銀行龐大的組織內(nèi)，強大的慣性無處不在。CEO的親力親為有助于初期破冰和取得階段性成果，出現(xiàn)問題要隨時跳進(jìn)去解決。保障資源調(diào)配、打造敏捷文化更需要一把手全程關(guān)注。另外，當(dāng)團(tuán)隊取得成績時，應(yīng)及時表示肯定，提振團(tuán)隊士氣，這一點很重要。

其次，指導(dǎo)和實施中引入外部力量。雖然我們有IT，有CTO，他們對敏捷并不陌生，甚至是專家，但在與組織其他部分融合的時候只是參與者，不是推動者。由熟悉金融生態(tài)和敏捷的外部機構(gòu)來指導(dǎo)會比較客觀，有說服力，也更容易得到團(tuán)隊認(rèn)同。在實施中，經(jīng)驗豐富的外部敏捷教練能夠很好地指導(dǎo)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，少走彎路。我自己做了20多年的敏捷，但還是決定引進(jìn)外部機構(gòu)。因為一旦我坐在戰(zhàn)車上，總會讓人覺得或多或少帶有偏向性。

再次，做好高中層的思想工作。我發(fā)現(xiàn)中層和基層員工對敏捷是歡迎的，反倒是高中層的阻撓比較明顯，往往是高層中的保守派和職責(zé)發(fā)生變化的中層主管會產(chǎn)生反彈和抵觸。高中層要意識到轉(zhuǎn)型的必要，樹立壯士斷腕的決心，并且把這種信念傳達(dá)到團(tuán)隊。我常說，應(yīng)該把銀行高中層送到互聯(lián)網(wǎng)公司，哪怕只是一兩個星期，也能強烈地感受到別人是怎么工作的，怎么快速應(yīng)對市場變化的。

鐘惠馨：轉(zhuǎn)型過程中面臨了哪些挑戰(zhàn)？

蔡新發(fā)：我感覺有三重挑戰(zhàn)。第一，思想誤區(qū)。這是敏捷剛開始推時常常遇到的問題。對于金融行業(yè)優(yōu)秀的高效率人員來說，敏捷不是個新生事物。我記得當(dāng)時有員工說這事不難，自己就能做。也許對于個人或者單個小團(tuán)隊來說可以，但對大型組織而言，必須要用機制來解決。所以對傳統(tǒng)金融從業(yè)人員尤其要多打預(yù)防針。

第二，資源調(diào)配與組織架構(gòu)之間存在較大矛盾。這是轉(zhuǎn)型過程中一直面臨的問題。傳統(tǒng)上，銀行的授權(quán)體系是條線式的，自上而下分配任務(wù)，審批鏈條冗長，這跟橫向—扁平的敏捷體系沖突非常大。特別是風(fēng)控、合規(guī)、企劃和財務(wù)等崗，以前是一層層審批，現(xiàn)在要嵌入到一個個項目中去，只有原來十分之一的時間做決策。

第三，人才瓶頸。這是普遍存在的問題。雖然我們引入了大量的互聯(lián)網(wǎng)人才，但還是“用時方恨少”，尤其是缺少主動性的驅(qū)動型人才。因此招聘一定要跟上，要快速引進(jìn)人才。與此同時，傳統(tǒng)銀行的薪酬體系、人才評價標(biāo)準(zhǔn)、職場環(huán)境、HR隊伍等也都需要改變。

鐘惠馨：中國銀行業(yè)面臨著監(jiān)管趨嚴(yán)和市場環(huán)境的變化，你認(rèn)為敏捷變革的時機是否成熟？

蔡新發(fā)：我相信目前的時機一定是成熟的，金融機構(gòu)敏捷轉(zhuǎn)型的重要性和必要性不言而喻，我們一定要堅定信念。套用一句話：你不主動改變，別人就會來改變你。隨著科技的快速發(fā)展，人民群眾對金融服務(wù)的要求也在升級，這種要求與金融機構(gòu)目前的服務(wù)能力存在著巨大差距。所以，你必須主動迎合移動互聯(lián)網(wǎng)和智能化時代用戶的需求，提升自己的能力，甚至去引領(lǐng)它，做不到就被淘汰了。這一條規(guī)律在過去幾年中已經(jīng)不斷被證明。