我們靠朋友圈刷屏，他卻靠朋友圈構(gòu)建了零售帝國(guó)

張近東的朋友圈有多牛？

我們靠朋友圈刷屏，他卻靠朋友圈構(gòu)建了零售帝國(guó)。

從邀約“頂級(jí)裝修、裝飾界半壁江山”的企業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)門店升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)，到牽手萬(wàn)達(dá)、恒大、碧桂園等半個(gè)中國(guó)地產(chǎn)圈，輸入智慧零售業(yè)態(tài)，再到與交通銀行、江蘇銀行、中信銀行、民生銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。張近東的朋友圈不斷擴(kuò)容，其背后對(duì)零售邊界的拓展，已經(jīng)無(wú)遠(yuǎn)弗屆。

創(chuàng)業(yè)28年，張近東敏銳捕捉流通業(yè)變革的契機(jī)，并始終專注于零售業(yè)，不斷豐富零售內(nèi)涵，加強(qiáng)技術(shù)在零售中的應(yīng)用，把蘇寧從一間200平方米的傳統(tǒng)店鋪打造成“一呼天下應(yīng)”的智慧零售引領(lǐng)者。

張近東的成功，于外離不開(kāi)改革開(kāi)放的歷史性機(jī)遇，于內(nèi)與其敢為天下先的膽識(shí)和兼濟(jì)共贏的合作理念密不可分。

張近東生于江蘇，卻具備北方人的豪爽與南方人的縝密，待人接物真誠(chéng)義氣。創(chuàng)業(yè)伊始，他先予后取，以“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的營(yíng)銷模式破局。隨后，他與商業(yè)伙伴共進(jìn)退，開(kāi)創(chuàng)聯(lián)合辦公的先例。O2O融合時(shí)代，他以開(kāi)放共享的理念重構(gòu)生產(chǎn)者、零售者和消費(fèi)者體系，成為新型供應(yīng)鏈關(guān)系中重要的賦能者之一。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東）

先予后取，堅(jiān)固的合作關(guān)系成為蘇寧的“核心資產(chǎn)”

張近東長(zhǎng)于思考創(chuàng)新、善于合作、追求共贏，這些特質(zhì)從他剛剛邁入商海就充分表現(xiàn)出來(lái)，并在之后幾次轉(zhuǎn)型的時(shí)刻一再發(fā)揮關(guān)鍵作用。

1990年底，27歲的張近東下海，在南京市寧海路上開(kāi)了一家空調(diào)專營(yíng)店，這家叫“蘇寧交家電”的公司面積僅200平方米，在當(dāng)時(shí)開(kāi)了國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的先河。

但在當(dāng)時(shí)，作為民營(yíng)企業(yè)的蘇寧，無(wú)論是資金實(shí)力，還是企業(yè)影響、市場(chǎng)地位，與國(guó)有大型商場(chǎng)相比都不具優(yōu)勢(shì)，貨源反而成為大問(wèn)題。但張近東開(kāi)創(chuàng)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的營(yíng)銷模式，一舉扭轉(zhuǎn)了蘇寧的劣勢(shì)局面。

（圖為上世紀(jì)90年代的蘇寧交家電有限公司）

空調(diào)生產(chǎn)具有鮮明的季節(jié)性。淡季時(shí)，訂貨量急劇減少，工廠生產(chǎn)能力被閑置；一到旺季，工廠生產(chǎn)能力不足，無(wú)法及時(shí)供貨，常常發(fā)生斷貨的情況。

為什么不能淡季訂貨？張近東的一個(gè)逆向思考，讓流通領(lǐng)域出現(xiàn)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式。這個(gè)方法在很大程度上解決了空調(diào)生產(chǎn)的季節(jié)性問(wèn)題，在探索更有效率的零供關(guān)系方面邁出一大步。流通企業(yè)通過(guò)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)投入資金讓廠家有能力進(jìn)行備貨式的生產(chǎn)，增加渠道中的庫(kù)存，然后再轉(zhuǎn)移到銷售旺季的時(shí)候釋放。困擾空調(diào)行業(yè)多年的季節(jié)性難題，就因?yàn)閺埥鼥|的構(gòu)想迎刃而解，蘇寧也因此成為當(dāng)時(shí)供貨最有保障的空調(diào)經(jīng)銷商。

對(duì)小型空調(diào)批發(fā)商，張近東也大力支持，“當(dāng)時(shí)大家都處在發(fā)展的初期，都有困難的時(shí)候，很多小的批發(fā)商由于資金很困難，工廠不給他們發(fā)貨，我們也批發(fā)給他們，并給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任。”

到1994年，蘇寧已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)代理商。通過(guò)大手筆下訂金，蘇寧與崛起于華南的一大批國(guó)內(nèi)空調(diào)廠家，如美的等后來(lái)成為家電業(yè)大鱷的企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，并為這些空調(diào)企業(yè)邁向全國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)了力量。

“好產(chǎn)品不僅要生產(chǎn)出來(lái)，而且要通過(guò)流通交付給消費(fèi)者，最終實(shí)現(xiàn)滿足消費(fèi)者需求的目的，供應(yīng)商和零售商的關(guān)系搞不好，談何高效流通？”張近東說(shuō)。

早些時(shí)候的蘇寧只是一個(gè)小店鋪，利固然重要，但張近東認(rèn)為，財(cái)富只是天下的一部分，只會(huì)索取而不懂得付出的企業(yè)，不會(huì)擁有健康的體魄和長(zhǎng)久的基業(yè)。這是一種意識(shí)，更是成就其大業(yè)的氣度和風(fēng)范。

張近東以先予后取的合作姿態(tài)，讓他與供應(yīng)商締結(jié)了堅(jiān)固的合作關(guān)系。在市場(chǎng)短缺、產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，零售商與供應(yīng)商的牢固的合作關(guān)系，成為蘇寧的“核心資產(chǎn)”。即便到了產(chǎn)品供大于求的今天，這種良好的合作關(guān)系仍在繼續(xù)。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東在蘇寧智慧零售大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表演講）

互信互利，聯(lián)手打造品牌同盟締結(jié)利益紐帶

1998年亞洲金融危機(jī)期間，很多企業(yè)開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)，過(guò)冬自保，蘇寧則逆勢(shì)升級(jí)，確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略。為避免與供應(yīng)商的矛盾，張近東砍掉了蘇寧占50%營(yíng)收的批發(fā)業(yè)務(wù)，奠定了轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售成功的基礎(chǔ)。

中國(guó)加入WTO后，蘇寧等年青的國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)面臨外資連鎖的激烈競(jìng)爭(zhēng)。張近東認(rèn)為，零售業(yè)是民族制造業(yè)進(jìn)入世界的咽喉，把握渠道的主動(dòng)權(quán)才能夠把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，如果這個(gè)渠道丟掉了，命運(yùn)勢(shì)必會(huì)掌握在別人手上。

而對(duì)抗外資企業(yè)，蘇寧最大的優(yōu)勢(shì)就是與生產(chǎn)企業(yè)合作多年建立起來(lái)的人脈。2004年7月22日，蘇寧集團(tuán)在深圳為正式登陸中小企業(yè)板舉辦的晚宴，儼然成了家電大佬的私人聚會(huì)，海爾、康佳、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹、TCL、科龍等國(guó)內(nèi)著名家電品牌的領(lǐng)軍人物紛紛到場(chǎng)，甚至包含已經(jīng)鮮在公眾場(chǎng)合露面的時(shí)任春蘭集團(tuán)總裁陶建幸、美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健、海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健等。

（圖為張近東與國(guó)內(nèi)諸多地產(chǎn)商簽訂智慧零售大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）

張近東與生產(chǎn)企業(yè)的深厚友誼是建立在日積月累的互信互利上。在他眼里，與供應(yīng)商的良好關(guān)系是蘇寧的一種核心資產(chǎn)，不管是在供不應(yīng)求還是供大于求的情況下，都是如此。

在生產(chǎn)企業(yè)不景氣的時(shí)候，各品牌一年一度的經(jīng)銷商會(huì)議，張近東只要有時(shí)間，就會(huì)親自捧場(chǎng)，雖然大多數(shù)的經(jīng)銷商會(huì)議本質(zhì)上只是一個(gè)聯(lián)誼會(huì)。而在蘇寧每年組織的工商協(xié)作會(huì)議上，張近東肯定是喝得最多的，他認(rèn)為酒可以代表他的誠(chéng)意，“企業(yè)間的往來(lái)就像朋友間的交往，你敞開(kāi)真心，那么對(duì)方也會(huì)回報(bào)誠(chéng)意，更何況還是有著利益紐帶的長(zhǎng)期關(guān)系”。

在對(duì)抗外資連鎖的過(guò)程中，蘇寧等搭建的連鎖渠道也成為推廣中國(guó)制造的一個(gè)重要平臺(tái)，蘇寧更是如張近東希望的那樣，成為“確保中國(guó)制造業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略盟軍”，國(guó)貨的背后推手。近年來(lái)持續(xù)舉行多屆國(guó)貨節(jié)的蘇寧也獲得“國(guó)貨翻身地”的美譽(yù)。蘇寧的超級(jí)品牌日計(jì)劃，更成為塑造供應(yīng)商品牌形象的一張名片。

達(dá)則兼濟(jì)天下，在開(kāi)放共享中創(chuàng)造更大的商業(yè)未來(lái)

回顧轉(zhuǎn)型之路，蘇寧一路走來(lái)一路挑戰(zhàn)。推線上線下同價(jià)時(shí)，一些供應(yīng)商合作伙伴并不理解，顧慮重重，為此，張近東做了不少說(shuō)服溝通工作，一度添了不少白發(fā)。但張近東堅(jiān)信在新的零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，這是必須要走的路。

這次轉(zhuǎn)型，即是形勢(shì)所逼，“如果我做，可能會(huì)犯錯(cuò)，可能會(huì)倒下。但如果我不做，肯定倒得更快”，也顯示了張近東看準(zhǔn)了就全力以赴的魄力。在某種程度上可以說(shuō)，正因?yàn)橄聸Q心全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并圍繞消費(fèi)者的需求打造出極致的互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)，他才沒(méi)有像那些老對(duì)手一樣，淪為一家為生存而戰(zhàn)的企業(yè)了。

在確立了智慧零售方向后，蘇寧面臨的其實(shí)也是一條未知之路，摸著石頭過(guò)河難免會(huì)在落入深水區(qū)時(shí)有些彷徨，并引發(fā)資本市場(chǎng)的擔(dān)憂。陣痛期，面對(duì)蘇寧市值的大幅縮水、融資的艱難，都未改變張近東的決心。

他堅(jiān)信，零售以消費(fèi)需求為根本，可以根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)挖掘需求，再通過(guò)服務(wù)和體驗(yàn)引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生需求。其智慧零售就是從需求出發(fā)，重構(gòu)生產(chǎn)者、零售者和消費(fèi)者體系，建立一個(gè)C2B2C新架構(gòu)，"智慧零售的最終目標(biāo)是讓任何人、物、事、時(shí)間以及地點(diǎn)都能夠被連接起來(lái)，實(shí)時(shí)互動(dòng)，達(dá)成C2B2C的全鏈路商業(yè)目標(biāo)。當(dāng)你為用戶不斷創(chuàng)造價(jià)值，用戶也在為你創(chuàng)造價(jià)值，這是智慧零售發(fā)展的一個(gè)重要邏輯。"

張近東表示將全面開(kāi)放蘇寧萬(wàn)億零售生態(tài)圈，將物流、金融、數(shù)據(jù)等方面與供應(yīng)商建立“生態(tài)圈合作伙伴關(guān)系”，蘇寧將與供應(yīng)商在資源共享中共同打造一個(gè)開(kāi)放的、融合的、生態(tài)化的超級(jí)平臺(tái)，連接更多的用戶、場(chǎng)景、產(chǎn)品和服務(wù)，繼續(xù)擔(dān)負(fù)起提升全社會(huì)生活水平的“品質(zhì)生活聯(lián)盟”。

蘇寧智慧零售給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)的變革，效率的提升，得到廣大供應(yīng)商的認(rèn)同。不論是美的、海爾、TCL等優(yōu)勢(shì)品牌，還是華為、中興、魅族、錘子等新興品牌，都已經(jīng)有專門的團(tuán)隊(duì)與蘇寧基于C2B在聯(lián)合辦公，在項(xiàng)目推廣、新品包銷等方面都展開(kāi)了全面的合作。

“我們的立足點(diǎn)首先是蘇寧生態(tài)體系內(nèi)的合作伙伴，而目標(biāo)則是幫助合作伙伴降低成本，提高效率。”張近東認(rèn)為，合作伙伴的成本下降，也將使蘇寧向消費(fèi)者提供服務(wù)的成本進(jìn)一步下降，帶來(lái)消費(fèi)者價(jià)值的提升。通過(guò)與合作伙伴之間的相互賦能，張近東希望能達(dá)成化學(xué)效應(yīng)，“通過(guò)一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，我們可以撬起更廣闊的未來(lái)。”

老話講“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，蘇寧不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，受益的不僅僅是企業(yè)自身和投資人，更受益的是數(shù)百萬(wàn)計(jì)的第三方合作伙伴和數(shù)億的百姓。張近東堅(jiān)信：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，跨界和共享成為時(shí)代的主流，一個(gè)企業(yè)的實(shí)力不在乎自身?yè)碛卸嗌伲诤跄苕溄佣嗌俚馁Y源。只有能鏈接最強(qiáng)資源的企業(yè)，才能最終笑傲江湖。”