日本企業(yè)為何現(xiàn)集體潰敗趨勢(shì)？“三流產(chǎn)品賣中國”態(tài)度系原因之一

陷入巨額虧損的夏普已賣身富士康新華社圖 曾經(jīng)，中國是日本的老師；如今，日本是中國的鏡子。客觀的看待日本，能為很多中國同樣面臨的問題找到答案。日企的潰敗，無關(guān)技術(shù)，也無關(guān)經(jīng)營，問題就出在日本人本身。 日本企業(yè)之潰敗，始于家電行業(yè)。 2009年，先鋒電子陷入經(jīng)營困難，將Pioneer的品牌使用權(quán)出售給蘇寧電器。 2016年，陷入巨額虧損的夏普賣身富士康。 索尼也好不到哪去，在2008至2015年的8個(gè)財(cái)年里，累計(jì)虧損1.15萬億日元（695億人民幣）。 最慘的莫過于三洋，先變賣部分業(yè)務(wù)，又整體賣給松下，最后又被松下賣給了海爾和投資基金。 日本引以為傲的汽車產(chǎn)業(yè)，也不容樂觀。 2016年4月20日，日本第五大汽車制造商三菱汽車承認(rèn)油耗造假。 不到一個(gè)月內(nèi)，日本第二大輕型汽車生產(chǎn)商鈴木汽車也承認(rèn)燃效數(shù)據(jù)造假。就連稱霸全球的豐田，蟬聯(lián)4屆冠軍后，在2016年被大眾超越，讓出了全球銷售第一的寶座。 日本企業(yè)的集體潰敗，在“財(cái)富世界500強(qiáng)”榜單上亦見端倪。1996年，日本上榜企業(yè)多達(dá)99家，與美國并駕齊驅(qū)；2006年減少至70家；2016年僅剩52家，比20年前，銳減了近一半。 短短20年，日本企業(yè)經(jīng)歷了什么，為何呈現(xiàn)集體潰敗的趨勢(shì)？ 三洋，先變賣部分業(yè)務(wù)，又整體賣給松下，最后又被松下賣給了海爾和投資基金新華社圖 1、日企的技術(shù)偏執(zhí)狂，創(chuàng)新過度 經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特將創(chuàng)新定義為“發(fā)明和市場(chǎng)的新結(jié)合”，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域能夠與市場(chǎng)相結(jié)合的創(chuàng)新，才是有效創(chuàng)新，僅僅是技術(shù)上的突破，那只能屬于科學(xué)家實(shí)驗(yàn)室里的游戲。 日本制造企業(yè)對(duì)技術(shù)有著偏執(zhí)的追求，為了讓產(chǎn)品提高1%的性能，不惜投入30%的成本，導(dǎo)致日本制造在價(jià)格上失去了國際競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)過盛導(dǎo)致產(chǎn)品性價(jià)比降低，市場(chǎng)售價(jià)往往高出其他企業(yè)同類產(chǎn)品的幾倍，甚至幾十倍。譬如夏普，一直致力追求與眾不同，為了證明自己的技術(shù)能力很強(qiáng)，會(huì)制造只有夏普才做得出來的特殊面板，例如四原色液晶電視Quattron、氧化銦鎵鋅面板。這種“不標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品越多，就越難賣給外面的顧客。 對(duì)一般消費(fèi)者也是如此，夏普常附加一些抬高成本、卻是偽需求的功能。例如四原色電視的色差精細(xì)，但是與其他品牌的差距，不一定大到消費(fèi)者愿意多花錢的地步。又如夏普推出一款機(jī)器人自動(dòng)吸塵器，還附有語音功能，一些單身女性覺得很可愛，但多數(shù)人覺得這樣的功能只是想抬高售價(jià)而已。 在科技創(chuàng)新風(fēng)起云涌的年達(dá)，夏普誤判了全球電子行業(yè)的主要發(fā)展趨勢(shì)，一失足成千古恨，賣身富士康。 2、缺少用戶思維，營銷意識(shí)淡薄 日本大企業(yè)營銷意識(shí)淡薄導(dǎo)致失場(chǎng)失利。日本企業(yè)重技術(shù)而輕市場(chǎng)，以技術(shù)決定市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品和市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。缺乏合作意識(shí)導(dǎo)致企業(yè)難破發(fā)展瓶頸，日本有著濃厚的匠人文化，強(qiáng)悍的研發(fā)人員可以在技術(shù)領(lǐng)域攻無不克，這既養(yǎng)成了日本企業(yè)的技術(shù)自信也導(dǎo)致了他們的盲目自大，以致缺乏合作意識(shí)。 立石泰則所著的《死于技術(shù)：索尼衰亡》一書中就提到，技術(shù)是索尼成名立萬的根本。但最后，索尼的衰亡也是過度依賴于技術(shù)。長久以來，日本消費(fèi)電子品牌都癡迷于技術(shù)的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的原則。但在當(dāng)下，消費(fèi)電子產(chǎn)品更新迭代速度加快，技術(shù)的“超進(jìn)化”被置于一旁。只要保持足夠的表面噱頭，就能夠吸引到消費(fèi)者的關(guān)注。真正隱藏于產(chǎn)品內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新，反而容易被忽略。 在中國大陸消費(fèi)市場(chǎng)，很少看到日本消費(fèi)電子品牌的花樣營銷。在營銷上真不如小米、魅族、樂視等消費(fèi)電子品牌的強(qiáng)勢(shì)，日本消費(fèi)電子品牌的衰落也就在情理之中了。 從產(chǎn)業(yè)鏈層面看，產(chǎn)業(yè)鏈快速下沉、細(xì)分化是不爭(zhēng)的事實(shí)。越來越多個(gè)性化分支產(chǎn)品的出現(xiàn)，讓習(xí)慣集中化研發(fā)、生產(chǎn)的日本消費(fèi)電子品牌難以跟上形勢(shì)。再加上越來越多的技術(shù)被后來者替代，讓日本消費(fèi)電子品牌深陷泥淖無法自拔。 3、終生雇傭制，日企不能承受之痛 大企業(yè)員工的終生雇傭制也是日本企業(yè)日益衰落的原因之一。 以往，在提到日本企業(yè)的“員工一般會(huì)在一家公司干到老”，我們都認(rèn)為這一制度可以保障員工權(quán)益、提高員工忠誠度。但實(shí)際上，不少日本企業(yè)都被“國企病”拖累著——在這些日資企業(yè)，“鐵飯碗”、“論資排輩”及“領(lǐng)導(dǎo)說了算”等機(jī)制非但沒有提高員工忠誠度，反而使一些員工在混日子。 既不能開除那些不合格的員工，又要指望所有的員工都能認(rèn)真工作，這就得靠員工的“自覺性”了。但既然不認(rèn)真工作不會(huì)被開除，并且也對(duì)收入沒有多大影響，那我為什么要累死累活地拼命工作呢？ 有些責(zé)任心強(qiáng)的員工，即使看不慣這種工作氛圍，想跳槽，也很難。因?yàn)?，其他公司不辭退員工，也沒有員工辭職，沒有留下崗位空缺，沒法錄用你。這就導(dǎo)致大量的員工被固定在自己并不喜歡、也并不怎么適合自己的崗位上，無法發(fā)揮專長，造成人力資源的極大浪費(fèi)。而且員工一旦跳槽，工齡將在新單位從頭算起。這就導(dǎo)致，員工在跳槽后收入往往不增反減，因此，員工不敢輕易跳槽。 而那些能接受這種體制的人，就不大會(huì)去鉆研創(chuàng)新。畢竟只要工齡越長工資就會(huì)越高，既然年輕人干得再多、干得再好也很難升職，很難漲工資，那我為什么要努力？ 終身雇傭制隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展逐漸成為日本大企業(yè)的樊籠，磨滅了絕大多數(shù)員工的激情，產(chǎn)生了極大的惰性。 4、日企對(duì)華方針戰(zhàn)略的失敗 日本以家電為龍頭的對(duì)華投資從一開始到后來的方針一直就是失敗的，不愿意合資倒逼中國“窮則思變”，于是有了海爾、長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維和順德的家電產(chǎn)業(yè)群。如果日本一開始就跟中國合資，日本其實(shí)是可以通過合資一直占領(lǐng)中國市場(chǎng)的半壁江山，而且可以在世界市場(chǎng)上跟中國一起共進(jìn)退的。 在中國的另一個(gè)失誤就是日本企業(yè)基本沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，其在中國的投資只是將中國視為一個(gè)廉價(jià)的生產(chǎn)基地，沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局。只注重短期利益，缺乏雙贏思維，甚至呈現(xiàn)出抗拒本土化的傾向。 盡管日企是第一批來中國淘金的跨國企業(yè)，但他們來中國的原因，并不是認(rèn)識(shí)到了中國市場(chǎng)未來的巨大潛力，而是在簽署廣場(chǎng)協(xié)議導(dǎo)致日元升值后的無奈選擇—必須到海外進(jìn)行生產(chǎn)加工，以降低由于日元升值抬升的經(jīng)營成本。在2000年之前，他們普遍低估中國市場(chǎng)的消費(fèi)潛力，在2000年之后，他們又普遍夸大中國市場(chǎng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略上的短視，使得日企在面對(duì)中國消費(fèi)者時(shí)，普遍輕視品牌管理，彌漫著盲目的自信情緒。對(duì)內(nèi)則發(fā)展出相對(duì)封閉的企業(yè)文化，普遍不愿意擢升中國員工擔(dān)任管理層，高層中很少有中國人或華人，在關(guān)鍵決策上依賴日本人內(nèi)部溝通，導(dǎo)致決策緩慢，典型如日企在手機(jī)市場(chǎng)的集體潰敗，其產(chǎn)品更新速度僅為歐美和韓國企業(yè)的三分之一。研發(fā)上也同樣如此，與歐美等跨國企業(yè)相比，日企在華設(shè)立研發(fā)中心的積極性、深度、力度和廣度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。 “一流產(chǎn)品銷日本，二流產(chǎn)品銷歐美，三流產(chǎn)品銷中國”，是長期以來中國人對(duì)日本企業(yè)的普遍感覺，部分日企在中國存在狹隘傲慢的心態(tài)，奉行歧視性經(jīng)營和雙重標(biāo)準(zhǔn)。比如在中國生產(chǎn)的某些豐田車只配兩個(gè)氣囊，而在國外市場(chǎng)上投放的車則普遍配有5個(gè)氣囊—這不僅是商業(yè)道德的缺失，也是對(duì)中國相關(guān)法律法規(guī)的漠視。 總之，在中國的日企都是一副隨時(shí)拔腳就走的心態(tài)，把中國的國家風(fēng)險(xiǎn)無限放大。時(shí)至今日，日本企業(yè)的指導(dǎo)思想一直如此，這也是日本企業(yè)在中國市場(chǎng)越走越窄的根本原因。如果在中國市場(chǎng)一直如20年前那樣稱霸，日本家電企業(yè)不會(huì)如現(xiàn)在那么悲涼。 下一頁：細(xì)數(shù)日本整個(gè)國家的文化就是不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)等原因 5、日本整個(gè)國家的文化就是不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)源于創(chuàng)新，源于突破舊有體制，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。但在日本，整個(gè)國家的文化就是不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，日本幾乎被蘋果、雅虎、Facebook、谷歌、亞馬遜等公司壟斷，日本也幾乎沒有本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以與之抗衡。 日本的風(fēng)險(xiǎn)投資人不會(huì)輕易將資本撒向創(chuàng)業(yè)者，在他們看來，一家公司的信譽(yù)與品牌、創(chuàng)始人的資歷更重要，而產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新有前景則不是他們關(guān)注的焦點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者從0到1的跨越相對(duì)更為艱難。 日本互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)的另一大原因還在于，日本的線下服務(wù)體系太過于完善。比如日本東京是線下實(shí)體店最為密集的城市，大街小巷遍布著各種連鎖便利店，據(jù)資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店，總數(shù)超過5萬間，隨處可見的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數(shù)超過2萬間。遍布各地的大型百貨與特色賣場(chǎng)以及自動(dòng)售貨機(jī)，讓日本人在自己的生活圈與視野可及處，幾乎可以買到他的生活所需的物品，而日本人正是被這種線下優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)與服務(wù)慣壞了，反而讓電子商務(wù)的體驗(yàn)與服務(wù)無法超越線下實(shí)體店。 6、日本企業(yè)常年維持的良好形象的倒塌 2015年7月，東芝由于存在會(huì)計(jì)違規(guī)問題，社長宣布辭職。新華社圖 還有一點(diǎn)，日本企業(yè)常年維持的良好形象的倒塌，也是一大因素。雖然說企業(yè)形象被破壞不一定是造成失敗的主要原因，但卻是推波助瀾，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。有時(shí)候企業(yè)的一些昏招，甚至讓企業(yè)破產(chǎn)消失都是有可能的。奧林巴斯和東芝都在這兩年遇到了重大財(cái)務(wù)丑聞，偷稅漏稅，偽造財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使得企業(yè)的美譽(yù)度降低，也就導(dǎo)致企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步降低了。 既然這個(gè)不好，那個(gè)不好，那國產(chǎn)家電廠商干嘛還收購國外家電品牌呢？其實(shí)套用一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——企業(yè)的倒閉各有各的原因，但企業(yè)的資本都是相似的——收購國外家電品牌，或許承接了相關(guān)債務(wù)，但是收獲了經(jīng)營渠道、品牌知名度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、各種現(xiàn)成的工廠車間、高素質(zhì)的員工等等。既然我承受得起低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，說明我這個(gè)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力大，收購又算得了什么？利大于弊啊。 所以，以后的趨勢(shì)就是，各種行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)國產(chǎn)品牌收購國外品牌的情況出現(xiàn)。在微觀上，很多都是一種偶然（誰能想到財(cái)務(wù)丑聞呢）；在宏觀上，卻是一種必然。三洋、夏普、東芝這些曾經(jīng)叱咤全球的日本驕傲，一個(gè)個(gè)成為某種意義上的國貨。經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增加必然會(huì)導(dǎo)致這種并購的增加，現(xiàn)在我們看到的，不過是歷史滾滾車輪下的社會(huì)現(xiàn)實(shí)罷了。 7、固步自封，未作出正確的戰(zhàn)略選擇和投資 日本家電巨頭固步自封，未能踏著時(shí)代的節(jié)奏作出正確的戰(zhàn)略選擇和投資而大大傷了元?dú)?。先有松下在錄像機(jī)上看不準(zhǔn)世界潮流是VCD和DVD將會(huì)替代錄像機(jī)，在錄像機(jī)上過分投資，90年代的大連華錄就是其中之一。松下最大的失算是在等離子屏還是液晶屏上，決定巨資投入等離子屏。結(jié)果很快就證明松下是錯(cuò)誤的。這下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入幾萬億日元。素不知黃雀在后，液晶屏的優(yōu)勢(shì)被韓國三星搶了過去，導(dǎo)致夏普一失足成千古恨，把整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)讓給郭臺(tái)銘，百年老店就這樣玩完了。 而索尼本來無疑是日本家電企業(yè)中最有型，最時(shí)尚的一個(gè)，既有攝錄設(shè)備，又有IT設(shè)備，還玩時(shí)尚的音樂盒電影?？墒窃谵D(zhuǎn)型的過程中需要擺平公司內(nèi)部各個(gè)部門的利益，結(jié)果在內(nèi)部紛爭(zhēng)中錯(cuò)過了最佳時(shí)期，被美國蘋果搶得頭把交椅，成功地完成了商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身，成為世界首屈一指的品牌商，把創(chuàng)意與終端完美結(jié)合，做出了巨大的市場(chǎng)。三星也沒落在后面，與蘋果平分了數(shù)碼時(shí)代的大蛋糕。日本企業(yè)基本都被這股時(shí)代的洪流甩下了車。 8、難以承受持續(xù)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)液晶的過渡投資加之價(jià)格戰(zhàn)，讓夏普走上了被收購的命運(yùn)。 從表面上看，中國品牌所掀起的一連串低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是引發(fā)日企危機(jī)的導(dǎo)火索。能經(jīng)得住打擊的企業(yè)，第一條就是能接受持續(xù)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。很多人覺得低價(jià)就是廉價(jià)，意味著質(zhì)量變差、品控變差、感受變差。但這種低價(jià)確實(shí)帶動(dòng)了中低消費(fèi)市場(chǎng)，其次又讓高高在上的大品牌不得不應(yīng)對(duì)這種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，從而打造出更便宜且質(zhì)量更好的產(chǎn)品來。就拿小米手機(jī)來說，它的出現(xiàn)就極大促進(jìn)了安卓手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。當(dāng)然產(chǎn)品好不好，我們另當(dāng)別論。小米的出現(xiàn)確實(shí)拉低了安卓手機(jī)的平均價(jià)格，尤其是高端手機(jī)。 企業(yè)最怕的便是價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致利潤急劇下降。解決的方法只有一個(gè)，就是提升高附加值產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這也是日企的強(qiáng)項(xiàng)。但很不幸的是近幾年發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)惡化，日企又未能抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，反倒讓韓企鉆了空子。同時(shí)在最發(fā)達(dá)市場(chǎng)和最大市場(chǎng)失去支撐后，日企的衰落便不可避免了。 最終，在無法承受低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，高端產(chǎn)品又賣不出去的情況下，日企的經(jīng)營狀況不斷惡化。東芝與夏普都是因?yàn)槊媾R來自中國品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致利潤率降低而不得不出售家電業(yè)務(wù)。同樣的例子還有更早的IBM電腦業(yè)務(wù)，所謂的競(jìng)爭(zhēng)更多的是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，并不一定有技術(shù)就能活下去的。 歸根結(jié)底，無關(guān)技術(shù)，也無關(guān)經(jīng)營，日企的問題就出在日本人本身。日本人失去了往日的創(chuàng)造力，既不愿冒險(xiǎn)開拓新領(lǐng)域，也不愿放血自救實(shí)行結(jié)構(gòu)改革。結(jié)果，當(dāng)然是被蒸蒸日上、全力沖刺的國產(chǎn)品牌打得毫無還手之力。 9、公司高層沒有創(chuàng)新能力 最后說一點(diǎn)，日本的大企業(yè)可以分為兩種，一種是創(chuàng)業(yè)家族保持影響力的大企業(yè)，并不一定是家族企業(yè)，但創(chuàng)業(yè)家族在人事方面有決定權(quán)，比如豐田汽車，鈴木汽車，這種企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)是戰(zhàn)略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯(cuò)誤可能導(dǎo)致致命傷。 另一類企業(yè)，就如東芝和夏普，其高層是從公司內(nèi)部提拔上來的，每一屆總經(jīng)理做3-4年，然后就換人，很難期待這些領(lǐng)導(dǎo)有什么先見之明，因?yàn)樗呢?zé)任和任務(wù)是在任期內(nèi)少犯錯(cuò)誤，所以，這一類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層通常沒有創(chuàng)新能力，不求有功，但求無過。比起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們更擅長于在同事之間搞關(guān)系。 那為什么大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？應(yīng)該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業(yè)的上層雖然無能，但其中層非常堅(jiān)固，所以，最上層的領(lǐng)導(dǎo)像走馬燈似地?fù)Q，短期看似乎并不影響其經(jīng)營管理。關(guān)于這一點(diǎn)，哈佛大學(xué)的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學(xué)在日本的發(fā)展不是孝道，而是忠君?！币簿褪?，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會(huì)完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時(shí)一個(gè)社會(huì)和一個(gè)企業(yè)要有修正領(lǐng)袖錯(cuò)誤的能力，才能保證其可持續(xù)發(fā)展。否則，可能導(dǎo)致全軍覆沒。