觀致裁員解不開(kāi)定位之鎖 自身造血能力不強(qiáng)難補(bǔ)虧損

裁員解不開(kāi)觀致定位之鎖

身處市場(chǎng)邊緣的觀致汽車(chē)，因一條“裁員”消息重新回歸公眾視野。近日，有消息稱，去年觀致虧損或?qū)⒊^(guò)18億元，為了應(yīng)對(duì)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，觀致汽車(chē)開(kāi)始精簡(jiǎn)工作崗位，以專(zhuān)注向新能源車(chē)企轉(zhuǎn)型。此后，針對(duì)裁員的說(shuō)法，觀致內(nèi)部人士透露，該消息屬于誤讀，人員精減已經(jīng)在兩年內(nèi)完成，并不存在“開(kāi)始”一說(shuō)。

盡管觀致汽車(chē)的裁員兩年前就已開(kāi)始，但內(nèi)部降低昂貴的人力成本卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。不過(guò)，有業(yè)內(nèi)人士表示，在經(jīng)歷了巨額車(chē)型開(kāi)發(fā)費(fèi)用、人力成本后，觀致也嘗到了此前“攤大餅”式運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)的苦果。對(duì)于觀致而言，裁員只是控制成本，最主要的是自身不強(qiáng)的“造血”能力，何時(shí)能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，仍是觀致繞不過(guò)去的一道檻。

“燒錢(qián)”模式難以為繼

品牌創(chuàng)立之初，觀致打造的豪華團(tuán)隊(duì)曾讓眾多車(chē)企羨慕不已，但如今高企的人力成本卻成為觀致想甩的包袱。近日，有消息稱，觀致開(kāi)始著手精簡(jiǎn)工作崗位，以降低人力成本。對(duì)此，觀致內(nèi)部人士透露，不存在“開(kāi)始”一說(shuō)，近年來(lái)觀致一直在精簡(jiǎn)工作崗位，目前基本到位。

按照觀致的說(shuō)法，從2015年開(kāi)始，觀致開(kāi)始裁員精簡(jiǎn)工作崗位，目前觀致的員工數(shù)量已從2350名將至1910名。其中，除80名工程承包商和工人外，大部分為手拿高薪的非中國(guó)籍雇員和高級(jí)雇員。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，觀致重金組成的豪華團(tuán)隊(duì)，占用大量資金，但收到的效果卻并不理想，裁員已成為觀致降低成本的手段之一。

事實(shí)上，重金組建汽車(chē)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)并非觀致一家，目前在多家互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)創(chuàng)業(yè)公司中，挖腳汽車(chē)高管和人才已成為創(chuàng)業(yè)公司的趨勢(shì)。然而，對(duì)于觀致汽車(chē)而言，作為并非從零起步的重資產(chǎn)公司，顯然在銷(xiāo)量尚未打開(kāi)的局面下，這種模式已成為一種負(fù)擔(dān)。

業(yè)內(nèi)人士表示，觀致打造了一支豪華團(tuán)隊(duì)，但在觀致3推出后，觀致并未給出長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃指明方向，造成企業(yè)內(nèi)部溝通成本高企，團(tuán)隊(duì)間的配合出現(xiàn)極大問(wèn)題。而精減人員，不僅能夠降低人力成本，也能夠以現(xiàn)有人員重新獲得凝聚力，以應(yīng)對(duì)今后企業(yè)發(fā)展需要。

自身造血難補(bǔ)虧損

對(duì)于觀致來(lái)說(shuō)，降低人力成本只是扭轉(zhuǎn)虧損局面所走出的第一步，降低運(yùn)營(yíng)、制造、銷(xiāo)售等成本，成為擺在觀致面前更大的難題。

觀致汽車(chē)成立于2007年，是奇瑞汽車(chē)和以色列集團(tuán)旗下Kenon Holdings共同出資組建的合資企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，觀致汽車(chē)至今已累計(jì)投入150億-160億元，其中研發(fā)資金70多億元。根據(jù)去年12月Kenon Holdings公布的三季度財(cái)報(bào)顯示，三年間，觀致汽車(chē)?yán)塾?jì)虧損超過(guò)60億元。據(jù)觀致方面統(tǒng)計(jì)，去年觀致銷(xiāo)量為2.4萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)高達(dá)70%，但仍未完成此前制定的3萬(wàn)-6萬(wàn)輛的年銷(xiāo)量目標(biāo)。

針對(duì)觀致的虧損局面，Kenon Holdings相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，公司虧損并不代表現(xiàn)金流虧損，觀致按照“產(chǎn)量法”計(jì)算，也就是說(shuō)總計(jì)投入的資金成本按照攤銷(xiāo)進(jìn)行計(jì)算。“從2013年售出第一輛車(chē)開(kāi)始，每輛車(chē)都會(huì)攤銷(xiāo)成本，賣(mài)得越多攤得越多，因此虧損看起來(lái)很大，實(shí)際上，這只是公司在攤銷(xiāo)之前投入的資金成本。有一天攤銷(xiāo)完了，就表示開(kāi)始掙錢(qián)了。”觀致首席運(yùn)營(yíng)官劉良曾表示。

事實(shí)上，隨著觀致銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，銷(xiāo)售成本也隨之增長(zhǎng)，并未對(duì)企業(yè)扭虧產(chǎn)生幫助。根據(jù)Kenon Holdings發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，去年三季度，得益于銷(xiāo)量增長(zhǎng)，觀致主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為6.07億元，同比增長(zhǎng)54%。然而，銷(xiāo)售成本也在持續(xù)上漲。去年三季度，觀致銷(xiāo)售成本同比增長(zhǎng)高達(dá)85%。

據(jù)了解，交車(chē)量、同期研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)偟脑黾?，以及廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)的減值成為成本增長(zhǎng)的原因之一。同時(shí)，銷(xiāo)售成本的增長(zhǎng)，也使觀致單車(chē)?yán)麧?rùn)的虧損持續(xù)增加，2.4萬(wàn)輛的銷(xiāo)量依然難以扭轉(zhuǎn)觀致現(xiàn)金流為負(fù)的現(xiàn)狀。而觀致在今年的銷(xiāo)量目標(biāo)就是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正，盡早解決“自給自足”的問(wèn)題。

輕裝上陣需接地氣

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度不可忽視，觀致在營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)上的短板也是其銷(xiāo)量難有起色的重要原因。

與其他國(guó)內(nèi)新進(jìn)入的品牌不同，觀致在2007年成立時(shí)，采取了從設(shè)計(jì)到研發(fā)，再到品牌和渠道全面切入的模式，試圖以國(guó)際化的重資產(chǎn)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

然而，到2013年首款產(chǎn)品推出，觀致汽車(chē)從未針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求推出過(guò)任何一款熱門(mén)車(chē)型。在國(guó)內(nèi)城市SUV市場(chǎng)如火如荼的時(shí)候，觀致的首款產(chǎn)品是一款轎車(chē)，接著是兩廂車(chē)，然后推出了一款跨界車(chē)。在2015年終于推出觀致5這款城市SUV，但是轎車(chē)化造型和過(guò)高的定價(jià)并沒(méi)有得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

相比而言，近幾年新進(jìn)入的品牌幾乎全部是從SUV產(chǎn)品切入。汽車(chē)行業(yè)專(zhuān)家張志勇也表示，一直以來(lái)觀致的自身定位都不明確，一味在國(guó)內(nèi)打造高端品牌卻脫離實(shí)際。同時(shí)，觀致車(chē)型過(guò)高的定價(jià)與消費(fèi)者對(duì)于觀致的認(rèn)可度存在很大差距，而觀致自身結(jié)構(gòu)又過(guò)于“沉重”，運(yùn)營(yíng)成本支出過(guò)大，導(dǎo)致在虧損局面下，賣(mài)得越多虧得越多。與此同時(shí)，一直定位國(guó)際化的觀致，不僅在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售低迷，在國(guó)際市場(chǎng)也未有所建樹(shù)，鮮有車(chē)型在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)出口。

實(shí)際上，作為一個(gè)全新的品牌，觀致一直未能營(yíng)造出自己的特點(diǎn)，即使是采用觀致咖啡館的營(yíng)銷(xiāo)策略，最后也只能不了了之。而經(jīng)銷(xiāo)商渠道的瓶頸也是觀致不得不面對(duì)的難題。

據(jù)悉，2016年，觀致經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到115家，按照計(jì)劃，今年要達(dá)到200家的目標(biāo)。對(duì)此，觀致汽車(chē)高管承擔(dān)了部分開(kāi)拓渠道的工作，試圖擺脫渠道不足的尷尬。

不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為一家成立十年的汽車(chē)公司，觀致已錯(cuò)過(guò)中國(guó)車(chē)市的高速發(fā)展期，對(duì)于這場(chǎng)短期內(nèi)扭虧為贏的關(guān)鍵戰(zhàn)，資金鏈仍然是最大的考驗(yàn)。