萬科副總裁離職創(chuàng)辦裝修公司 外部合伙人計(jì)劃一石三鳥

每經(jīng)編輯 白亞靜    

邦地產(chǎn)記者 白亞靜

當(dāng)房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸見頂，地產(chǎn)公司如何在百億、千億規(guī)模之后繼續(xù)增長(zhǎng)，擴(kuò)展新領(lǐng)域無疑是一個(gè)重要選項(xiàng)。最近，萬科正在嘗試。

日前有消息稱，萬科副總裁莫軍已準(zhǔn)備離職創(chuàng)辦裝修公司。邦地產(chǎn)記者向萬科方面核實(shí)，但未獲得回應(yīng)。不過，記者了解到，萬科支持創(chuàng)業(yè)的資金會(huì)向住宅產(chǎn)品服務(wù)類創(chuàng)業(yè)傾斜。

萬科的這種外部合伙人模式，可謂一石三鳥。第一，鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，助力公司城市配套服務(wù)商的生態(tài)系統(tǒng)；第二，暗含在市場(chǎng)下行之際，減少人力成本，將之轉(zhuǎn)為投資資金；第三，創(chuàng)業(yè)員工兩年內(nèi)可回歸的設(shè)定，更是人情味十足，贏盡公司內(nèi)外好感。

“城市配套”里的游擊戰(zhàn)

自稱人才是唯一資本的萬科，如今更是將員工推向與母公司相平等的獨(dú)立地位：創(chuàng)業(yè)。在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下，外部合伙人這一模式更像是一場(chǎng)游擊戰(zhàn)。

今年萬科業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，不少記者都感到這家公司的轉(zhuǎn)型氣氛很濃。從三大業(yè)務(wù)、技術(shù)開發(fā)到一系列合伙人制度，都緊緊圍繞萬科的新定位--城市配套服務(wù)商而設(shè)計(jì)。

不過，想在城市升級(jí)分一杯羹的地產(chǎn)公司不在少數(shù)。拼融資成本，萬科比不過背靠招商局的招商地產(chǎn)，拼商業(yè)生態(tài)，萬科前面有萬達(dá)、綠地。

雖然消費(fèi)體驗(yàn)類地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)均已有項(xiàng)目落地，如吉林松花湖度假區(qū)、留仙洞產(chǎn)業(yè)基地等，但是萬科的新業(yè)務(wù)并沒有形成規(guī)模。正如郁亮所言，萬科還在尋找那個(gè)被稱作“1”的新方向。

在此背景下，萬科總部成立戰(zhàn)略試錯(cuò)小組，各區(qū)域公司被放手進(jìn)行各類業(yè)務(wù)嘗試。董事會(huì)秘書譚華杰曾表示，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革已主要由區(qū)域公司負(fù)責(zé)。在具體項(xiàng)目上，萬科管理層還給予了最大的自主權(quán)，合伙人制度正在沖擊萬科現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。

從總部到區(qū)域公司，再到具體員工，萬科正在以一種“形散神不散”的節(jié)奏將所有參與者推到“尋新”之旅上。不過，就目前來看，萬科的管理者們似乎并不滿意新業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。

于是，“化整為零”的力度再次加大，干脆把一部分員工推向創(chuàng)業(yè)，將無數(shù)個(gè)個(gè)體納入“城市配套服務(wù)商”的建設(shè)中，完善萬科生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，并尋找可復(fù)制并可規(guī)?；臉I(yè)務(wù)。

萬科副總裁莫軍辭職創(chuàng)辦家裝公司的傳言，即這一波游擊戰(zhàn)中最引人注目的案例。

譚華杰表示，萬科投資資金支持的方向?qū)⑾蜃≌a(chǎn)品服務(wù)類的創(chuàng)業(yè)傾斜。家裝顯然是其中之一。

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)降低成本

戰(zhàn)略層面之外，外部合伙人制度還有著成本考量。

各種傳言背后，萬科內(nèi)部的確有精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的安排，一場(chǎng)扁平化的變革正在進(jìn)行。

譚華杰介紹稱，今年將新增5個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，未來4大區(qū)域公司有可能調(diào)整為4個(gè)事業(yè)部。

背景是，去年萬科雖然成功躋身2000億元俱樂部，但在規(guī)模增長(zhǎng)的背后，毛利率卻逐年下降，ROE更是已過歷史高峰，甚至在規(guī)模一項(xiàng)上，還被綠地反超。

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，想提高利潤(rùn)，只有從成本上下功夫。一級(jí)土地市場(chǎng)的價(jià)格仍未充分調(diào)整，二級(jí)土地市場(chǎng)或許有機(jī)會(huì)。不過就目前來看，地產(chǎn)公司多選擇從人力成本入手。

萬科的做法有所不同，似是將人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y資金。在萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的投資標(biāo)準(zhǔn)辦法里，萬科在單項(xiàng)目的出資額不超過3000萬元，累計(jì)出資額不超過3億元，而且原則上創(chuàng)業(yè)員工出資額不應(yīng)低于萬科出資額。后一條在很大程度上限制了萬科的支出。

除此之外，萬科的出資形式多樣，可選的有股權(quán)、債權(quán)、可轉(zhuǎn)債等，這都可以進(jìn)一步壓縮成本。

一套拳打完，最后，萬科提出一條：創(chuàng)業(yè)員工可在兩年內(nèi)選擇回歸。至此，與一般裁員徹底劃分開來。