敏華控股執(zhí)行董事王貴升：等待內地功能沙發(fā)市場爆發(fā)

每經編輯 每經記者 孫宇婷 發(fā)自香港    

◎每經記者 孫宇婷 發(fā)自香港

在敏華控股香港新界的辦公室，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）與公司執(zhí)行董事兼首席財務官王貴升進行了面對面交流。

近期，敏華控股已宣布18次回購股票，今年來（自普通決議案通過以來），累計回購4000萬股，耗資2.72億港元，占于普通決議案通過時已發(fā)行股本4.208%。

對于近期的頻繁回購，王貴升向記者坦言，公司主要考慮到經營持續(xù)增長，經營活動現(xiàn)金流良好，除了擴產外，還有足夠現(xiàn)金可用于回饋股東；另一方面，回購的股票注銷后，可增加每股盈利，而凈資產收益率也會進一步提高。此外，公司也希望通過回購，給二級市場投資者足夠的信心。

NBD：成本控制是制造企業(yè)至關重要的一環(huán)，在很大程度上決定了企業(yè)的利潤空間。敏華控股在這方面做了哪些努力？

王貴升：這幾年公司費用占比從28個點下降到20個點，我們從各個方面去節(jié)約人手，一人要做很多事情。這邊的管理方法是工作盡量精簡，精簡后會有一些獎金，我們叫做超額獎，按銷售額計，每超過100萬港元，相關人員獎金就會提高。所以大家想辦法降低費用，并且做好銷售。

在設計環(huán)節(jié)，我們會盡可能用標準件，比如螺絲，設計的時候只允許用幾種長度的螺絲，不能有絲毫的浪費，要用毫米計算。再說生產，傳統(tǒng)家具企業(yè)的生產方式是以手工作坊式為主，像歐洲很多沙發(fā)企業(yè)，他會向你標榜說，我的師傅都是20年~30年的經驗，做出來的東西非常漂亮。

這種模式，如果少量生產是可以的。當一年要做幾十萬套沙發(fā)時，要保證它的尺寸是非常精準的，也不能有任何色差，那么我們的做法是，把它變成流水線式的生產方式，把沙發(fā)生產分解成很多細小的工作，每個工人只負責一兩個比較簡單的動作，這樣品質更容易得到保證。

還有一個自動化的問題，切割木材我們很早就采用了數(shù)控切割設備，像自動裁布機，也是程序設好之后一次就可以切割幾十層。最有挑戰(zhàn)性的牛皮切割，現(xiàn)在全世界大部分人都是一張張手工去切，因為皮的不同部位的厚度、好壞程度不一樣，需要手工排版，再繞開有瑕疵的地方，我們是用大型掃描儀，然后采用自動排版系統(tǒng)，進行自動切割，這在全世界都是非常少見的。

NBD：公司在成本壓縮上想了很多辦法，未來要繼續(xù)利潤增長的話，主要依靠什么？

王貴升：這個行業(yè)在美國有近百年的歷史，以美國市場做參考，該產品沒有大幅度下滑的情況，到一定消費量后，只是增長變慢了；功能沙發(fā)市場每年大概在70億美元的規(guī)模，每年的需求主要是靠更新產生。

中國市場現(xiàn)在處于起步階段，一方面很多人買房本來就需要買沙發(fā)，大家庭也有很多在進行家具的升級換代，但中國很多家庭相對比較節(jié)儉，不像美國，隔了7~8年覺得不喜歡就把它換掉。

目前，內地市場新房購買帶來的需求還蠻大，并且當前農村的城市化趨勢，每年也帶來很多新房的入住率。自從我們聚焦到功能沙發(fā)后，經過十多年，我們覺得還是找到了一個正確的方向。根據(jù)家具協(xié)會的統(tǒng)計，每年這個市場零售額有上萬億元，跟家電行業(yè)是差不多的。

NBD：這樣看，公司經營跟樓市興衰關系有相關性，那你們怎么看待內地家具市場的消費潛力？

王貴升：其實我們的營收跟新屋成交關系不是特別大，跟新屋入住和家具升級換代關系挺大。如果樓市出現(xiàn)很長時間的下滑，對我們三四線城市會有影響，因為這種地區(qū)更多是新屋帶來的消費需求，在大城市主要是更換需求。

內地市場上，消費升級、新買房帶來的市場還有潛力，我們產品的滲透率還很低。據(jù)第三方機構Euromonitor的數(shù)據(jù)，美國在2013年功能沙發(fā)占整個沙發(fā)市場的比例達39%，而內地在2013年是9.2%。

機構預測，內地市場滲透率每年能有0.3%~0.5%的逐年上升。作為首家將功能沙發(fā)引入內地市場的企業(yè)，敏華目前正在做消費者教育，寄望于將這個市場逐步做起來。

另外，我們覺得憑借多年積累的口碑和制造能力，在需要的時候也可以生產其他產品，所以從2014年9月，我們開始進入非功能性沙發(fā)市場；此外，就是床墊床具市場，因為一個家庭沙發(fā)可能只需要一套，但床具床墊可能需要好幾套，創(chuàng)造的價值不比沙發(fā)小，從發(fā)展空間看，內地市場還不錯。

NBD：去年俄羅斯盧布暴跌，對公司歐洲業(yè)務結算有沒有造成影響？

王貴升：我們一直用美元結算，去年一個俄羅斯客戶付錢付晚了，由于盧布暴跌，一個月內他損失了50%的貨物價值，當時我們給他發(fā)了最后通牒，告訴他“如果你現(xiàn)在不給錢不拿貨，我們就把貨賣給別人了”。后來，他還是在最后期限把錢交上來了，盡管他承受了較大的壓力，但也說明，他很想買我們的產品。

我們跟歐洲大客戶做生意，當時歐洲的總監(jiān)跟我說，他們堅持要用歐元結算，我說要么就不做，要么就用美元。事實證明，如果我們用歐元的話，也會虧蠻多錢的，盡管我們可以去做對沖，但對沖本身就有成本，而且一不小心對沖晚了，也會有風險。

匯率方面，我們希望內地的銷售額能夠占到一半，這樣公司收入結構一半是人民幣，一半是外幣，成本構成也是一半一半，這樣就可以自然對沖。

NBD：2014年公司自營店大幅減少是出于怎樣的考慮？

王貴升：主要是把一些自營店轉成了加盟店。自營店在大城市是很有必要的，比如上海、深圳、廣州這些地方。但像南昌泉州這些中等城市，做自營店和加盟店差異不大，甚至有時候做加盟店效率會更高，所以就決定把部分店轉成了加盟店。

加盟店是不并表的，我們賣給加盟商時就作為銷售收入。我們加盟商的倉庫跟存放服裝、運動鞋的倉庫有天壤之別，一個房間擺衣服可以擺上百萬件，但沙發(fā)可以擺6萬~7萬個，10多萬個就擺不下了，沙發(fā)是不能壓的，只能放在一樓。

我們現(xiàn)在沒有考慮庫存問題，而是考慮加盟商的運作更有效率一點，尤其是規(guī)模大的城市，自營店的管理非常繁瑣，要派區(qū)域經理、后勤等人員，最關鍵的是代理成本。

NBD：擔不擔心加盟店做壞品牌？

王貴升：我們的政策是讓加盟商掙錢，一個城市一般有一個加盟商，一個加盟商往往有很多人備選，有人如果不做了，另有人接著做。敏華對加盟商管理很細，我們有統(tǒng)一的零售價，統(tǒng)一的制服，統(tǒng)一的裝修標準，門店的面積，甚至商品怎么擺都有要求。新員工會到敏華培訓，管理詳細程度接近自營店。

NBD：截至去年9月30日，公司賬上貨幣資金有近27億港元，下一步對這筆資金有何打算？

王貴升：公司逐年提高派息比率，我剛接手時派息率是40%左右，去年已達50%，這次中期有一個特別股息是回饋投資者的。

另外，兩年前董事會有批準股票回購的授權，如果股票被低估了，董事長就可以被授權在股票市場回購，這幾年累計花了10億港元回購股票。

此外，每年花錢擴建生產設施。這幾年每年大概是2億~3億港元的開支，上市以來，吳江工廠建成，惠州工廠第三期擴建。去年是天津工廠第一期，新投產的一年能做20萬套沙發(fā)，將原來一年做110萬套增加到130萬套；天津工廠土地面積是惠州工廠的兩倍，而惠州能做70萬套，所以天津的空間是能拓展的，也降低了北方市場的運輸成本。

從2013年開始，我們建了自己的卡車車隊，現(xiàn)在有近百輛的大卡車，從工廠送到各個城市經銷商，一是提升物流效率，一個是保證產品質量。以前通過第三方，有時候為了裝得多，他會把沙發(fā)往里塞，導致木頭斷裂、皮被磨損，現(xiàn)在我們自己裝就可以避免這些問題。