班妮：券商轉(zhuǎn)型不應(yīng)只學(xué)高盛

每經(jīng)編輯 班妮    

◎班妮

12月17日，當(dāng)中信證券A+H股總市值達(dá)到563億美元，在全球所有券商中排名第四時(shí)，中國(guó)金融圈又開(kāi)始討論中國(guó)何時(shí)能誕生自己的高盛。業(yè)內(nèi)人士都明白，要真正追趕高盛，不是追求市值上的接近,而是盈利能力上的接近。

今年以來(lái)，隨著證監(jiān)會(huì)鼓勵(lì)券商充實(shí)資本金、券商加杠桿的空間打開(kāi)，融資融券業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，個(gè)股期權(quán)等交易制度和交易品種完善化的推進(jìn)，讓券商看到了加速發(fā)展的機(jī)遇。中國(guó)券商的“高盛夢(mèng)”仿佛又近了一步。

然而，一個(gè)殘酷的事實(shí)是，中國(guó)的100多家券商，無(wú)論經(jīng)過(guò)多少年的努力，最終能成為中國(guó)高盛、完全采取重資本業(yè)務(wù)模式的也不會(huì)超過(guò)10家。中小型券商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，如果在比拼資本實(shí)力的項(xiàng)目上與大型券商賽跑，業(yè)務(wù)類(lèi)型同質(zhì)化，最終的結(jié)局很可能就是被大券商并購(gòu)。

與此同時(shí)，注冊(cè)制、并購(gòu)重組審核標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)化改革，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)券商業(yè)態(tài)的深刻改變，以及證券公司牌照管理全面放開(kāi)，也讓很多券商有了面對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)意識(shí)。有人認(rèn)為，牌照一旦放開(kāi)，券商將無(wú)法應(yīng)對(duì)來(lái)自銀行及民營(yíng)資本的競(jìng)爭(zhēng)沖擊，因此證券公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

根據(jù)波士頓咨詢(xún)公司提供的數(shù)據(jù)，美國(guó)有八大類(lèi)證券公司的業(yè)務(wù)模式，包括：高盛為代表的重資本全能型投行，花旗銀行、美銀美林為代表的重資本中介的全能型投行，Jefferies為代表的中小企業(yè)全能型投行，Lazard為代表的財(cái)務(wù)咨詢(xún)精品投行,區(qū)域深耕精品投行，財(cái)富管理投行，社區(qū)財(cái)富管理投行，以及低成本經(jīng)紀(jì)商。

除了高盛，其他不同類(lèi)型的證券公司都可以在自己的領(lǐng)域發(fā)揮獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，并保持頑強(qiáng)的生命力。

因此，國(guó)內(nèi)大多數(shù)券商要走的，絕不是華爾街高盛之路，而是差異化競(jìng)爭(zhēng)之路。以做中國(guó)的高盛作為口號(hào)，無(wú)疑給自己畫(huà)了一個(gè)不切實(shí)際的大餅。

提到差異化競(jìng)爭(zhēng)，就不得不提到一個(gè)既不同于華爾街投行，也不同于中國(guó)本土投行的異類(lèi)——華興資本。

前不久，陌陌的上市讓專(zhuān)注TMT企業(yè)私募融資和境外IPO業(yè)務(wù)的華興資本成為人們眼中風(fēng)口上的豬——這家投行在2014年就完成了7單海外IPO項(xiàng)目、超過(guò)40單私募融資和并購(gòu)項(xiàng)目。

兩三年前，中國(guó)的投行界還有一種普遍的看法：認(rèn)為華興資本明明不是投行卻自稱(chēng)是投行，他們做的也不是投行的事兒；隨著TMT概念在中國(guó)及海外資本市場(chǎng)受到熱捧，今年很多國(guó)內(nèi)券商的投資銀行部門(mén)紛紛提出了學(xué)華興資本的投行轉(zhuǎn)型口號(hào)。

華興資本的商業(yè)模式其實(shí)不難理解。他們重點(diǎn)專(zhuān)注一個(gè)行業(yè)——TMT行業(yè)，在這類(lèi)企業(yè)規(guī)模還很小、其他投行根本看不上的時(shí)候就為他們提供私募融資服務(wù)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，直到幫助他們完成海外上市。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多投行認(rèn)為，資金實(shí)力是拉開(kāi)投行之間差距的重要因素，純粹的財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)，或者說(shuō)精品投行模式?jīng)]有前景，只有能為企業(yè)進(jìn)行配套融資的投行才能拿到生意。

關(guān)于這一點(diǎn)，華興資本的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)包凡表示，不同的客戶(hù)有不同的需求，提供融資的大投行與顧問(wèn)型的精品投行服務(wù)功能是不一樣的。“如果客戶(hù)所需要的就是借錢(qián)，那就不是我們的目標(biāo)客戶(hù)。我們不可能為所有人服務(wù)，而只能為那些對(duì)智力資本的質(zhì)量有要求的客戶(hù)提供服務(wù)。當(dāng)然，這兩種模式也可以結(jié)合在一起做，但一個(gè)重資本的企業(yè)和一個(gè)重人力資源的企業(yè)文化是完全不同的，在一個(gè)靠資本取勝的商業(yè)模式里，投資銀行家的個(gè)人能力很難得到認(rèn)可。”

隨著A股市場(chǎng)監(jiān)管市場(chǎng)化改革的繼續(xù)推進(jìn)，一些業(yè)內(nèi)人士開(kāi)始意識(shí)到：中國(guó)的投行從業(yè)人員這些年來(lái)習(xí)慣于按照監(jiān)管的要求進(jìn)行財(cái)務(wù)、法律核查，卻忽略了投行的核心能力——價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造。而華興資本做的事已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于中國(guó)的投行——提供以客戶(hù)為中心的服務(wù)。

12月20日，在財(cái)新峰會(huì)一次關(guān)于證券業(yè)轉(zhuǎn)型的閉門(mén)午餐會(huì)上，中國(guó)證監(jiān)會(huì)創(chuàng)新部副主任王歐一針見(jiàn)血地指出，與華爾街的投行相比，中國(guó)投行服務(wù)的一個(gè)重要缺陷在于對(duì)自己的客戶(hù)群缺乏全面了解，更不用說(shuō)理解客戶(hù)的需求了。

王歐稱(chēng)，我國(guó)大的證券公司擁有500多萬(wàn)客戶(hù)，如果去掉休眠賬戶(hù)，大約有300多萬(wàn)客戶(hù)，但能分析的有效數(shù)據(jù)不多。中國(guó)證券公司的服務(wù)不是以客戶(hù)為導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向。因?yàn)椴惶私饪蛻?hù)需求，他們能做的就是把自己最好的產(chǎn)品包裝成客戶(hù)需要的產(chǎn)品。營(yíng)銷(xiāo)人員的主要工作就是說(shuō)服客戶(hù)，讓他們認(rèn)為公司現(xiàn)有的產(chǎn)品就是客戶(hù)最需要的，真正的訂制服務(wù)能力很差。由于沒(méi)有開(kāi)發(fā)客戶(hù)的全部需求，當(dāng)客戶(hù)找到證券公司的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)完成了第一輪甚至第二輪資產(chǎn)配置，帶來(lái)的只是高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的資產(chǎn)配置需求，其他的客戶(hù)需求帶不到證券公司里來(lái)。證券公司也無(wú)法為客戶(hù)提供全業(yè)務(wù)鏈的綜合投行服務(wù)。

當(dāng)中國(guó)證券公司的業(yè)務(wù)模式從以牌照為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心時(shí)，還有很多的基礎(chǔ)功課要補(bǔ)。

然而券商轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)難題也非常明顯，首先是缺乏轉(zhuǎn)型的動(dòng)力和緊迫性。王歐指出，券商的傭金和通道業(yè)務(wù)最高可以占到券商70%~80%的收入和利潤(rùn)，特別是行情好的時(shí)候，這種現(xiàn)象就更為明顯。前些天，大盤(pán)指數(shù)上揚(yáng)5%左右時(shí)，某家券商的傭金和兩融業(yè)務(wù)收入當(dāng)天就達(dá)到了8600萬(wàn)元；而另一家較大的券商，3個(gè)月兩融業(yè)務(wù)收入達(dá)到2億元。券商忙于應(yīng)付行情，轉(zhuǎn)型就更困難了。

其次，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型可能面臨著高昂的成本投入，券商需要進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估和長(zhǎng)期規(guī)劃。最近兩年互聯(lián)網(wǎng)對(duì)金融行業(yè)的沖擊，顛覆了券商以往的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)。大數(shù)據(jù)在金融領(lǐng)域的應(yīng)用可以顯著提高券商對(duì)客戶(hù)的服務(wù)能力，但投行卻無(wú)法付諸實(shí)踐。主要障礙在于，國(guó)內(nèi)券商的IT系統(tǒng)普遍落后，無(wú)論大中小型券商，都采取的是IT外包模式。由于系統(tǒng)的源代碼不在券商手上，導(dǎo)致訂制產(chǎn)品能力缺失。股票、債券、期貨等不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)很多時(shí)候選用的外包商是不同的，導(dǎo)致各系統(tǒng)不兼容、不相連。證券公司不能從一個(gè)全局的角度來(lái)有效分析客戶(hù)的需求。要徹底重塑IT系統(tǒng)的人力物力時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很高，對(duì)所有券商來(lái)說(shuō)，都不是能輕易下決心來(lái)調(diào)整的。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成本收益比非常重要。波士頓咨詢(xún)公司的合伙人黃河說(shuō)：零售經(jīng)紀(jì)是目前主流的最賺錢(qián)業(yè)務(wù)，券商評(píng)估自己要不要往互聯(lián)網(wǎng)證券上轉(zhuǎn)型，取決于他們是不是相信互聯(lián)網(wǎng)金融是贏者通吃的業(yè)務(wù)。如果不是，那么多數(shù)券商就可能不會(huì)愿意做先驅(qū)者，而是積極的跟隨者。

然而互聯(lián)網(wǎng)只能改變金融的形態(tài)，卻不能改變金融的實(shí)質(zhì)。意識(shí)到這一點(diǎn)，券商才能真正沉下心來(lái)練好內(nèi)功，而不是擔(dān)心被阿里、騰訊等“攪局者”超越。

華興資本的創(chuàng)始人包凡說(shuō)：我們這10年走過(guò)來(lái)，也曾經(jīng)面對(duì)各種誘惑——要不要做基金，要不要做二級(jí)市場(chǎng)，賺些快錢(qián)。后來(lái)我總結(jié)出來(lái)，在中國(guó)的大地上看似遍地都是機(jī)會(huì)，但實(shí)際上很多機(jī)會(huì)都是騙人的，不是真正的機(jī)會(huì)。大家想去把握所謂的機(jī)會(huì)，但不愿意真正地付出。在不斷的摸索中，我明白了一點(diǎn)：跟著客戶(hù)的需求走，市場(chǎng)會(huì)指引你。

當(dāng)前，很多券商被倒逼至不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的處境，卻還沒(méi)有想清自己的轉(zhuǎn)型之路。由于金融行業(yè)生態(tài)環(huán)境的改變，未來(lái)的證券公司真的需要跳出以往的觀念來(lái)做業(yè)務(wù)，進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略布局和公司層面的統(tǒng)籌協(xié)同，才有可能走出差異化的發(fā)展道路。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一蹴而就的事情。最終能決定轉(zhuǎn)型成功與否的只有證券公司自己。

（作者為財(cái)經(jīng)專(zhuān)欄作家）