國美業(yè)績逆襲解碼：價值鏈整合強化渠道定價權(quán)

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京

4月23日，國美電器（00493，HK）發(fā)布2014年一季度業(yè)績預(yù)告：銷售收入比去年同期有所增長，其中可比門店銷售收入增長預(yù)期超過8%，綜合毛利率預(yù)計將超過18%，凈利潤同比大幅增長240%以上，凈利潤率預(yù)期超過2%。

國美電器在公告中稱，報告期內(nèi)，國美電器在低成本高效率供應(yīng)鏈的支撐下，運營能力繼續(xù)得到提升，多項業(yè)績指標(biāo)均呈持續(xù)上升趨勢，并將在財務(wù)報表上得到充分的體現(xiàn)，這些成果來自于“開放式全渠道零售商”的戰(zhàn)略指引。

據(jù)了解，在國美2013年財務(wù)報告發(fā)布會上，國美電器總裁王俊洲曾宣布國美啟動 “全渠道”戰(zhàn)略，通過同店增長、與百貨超市合作、電子商務(wù)和在三四線市場新開店的方式，計劃三年內(nèi)“再造一個國美”。

在傳統(tǒng)零售業(yè)被唱衰和業(yè)績大飄綠的背景下，堅持線下為重點的國美業(yè)績卻一枝獨秀，背后的邏輯到底為何，這種增長是否具備可持續(xù)，抑或曇花一現(xiàn)，甚至是犧牲長遠而換來短期發(fā)展？帶著上述問題，《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）專訪了國美高級副總裁何陽青，以揭開背后的商業(yè)邏輯密碼。

電商渠道占比上限為20%？/

NBD：當(dāng)下大家都在討論O2O模式，業(yè)內(nèi)普遍認為，目前電子商務(wù)的發(fā)展對零售業(yè)形成沖擊性影響，線下店面呈現(xiàn)越來越弱化的趨勢，未來線下店面可能淪為體驗店，支付會在線上完成。在這樣的背景之下，您如何看待線下店面的生存空間？

何陽青：首先，O2O模式本身并沒有任何問題；其次，在線下線上整合的O2O大潮中，大家對其認識可能存在結(jié)構(gòu)性偏差問題。

具體來說，伴隨阿里巴巴、京東等電商平臺的迅速崛起以及相應(yīng)創(chuàng)始人的偶像化，目前整個社會普遍形成了一個印象：即電商對線下零售的沖擊巨大，好像未來零售業(yè)會全部流進PC或者移動終端等新興渠道口袋內(nèi)，而實體店將衰落成為配角，但這與實際的現(xiàn)實存在極大反差。

首先，據(jù)我們調(diào)查了解，時下美國線上銷售的零售部分，實際銷售額占整個社會零售總額的10%；歐洲的占比為7%～8%；韓國的比例大概為8%。而我國電商銷售規(guī)模占整個社會零售總額的9%~10%。以這個占比來說，電商渠道已是中國零售的主渠道之一，但不是唯一渠道，也不是最好的渠道。

進一步往下討論的話，以國美的主品類產(chǎn)品消費電子類商品為例。時下中國的消費電子類產(chǎn)品，整體規(guī)模在1.3萬億元左右，主要分布于7大渠道。第一個渠道是以國美、蘇寧等為代表的全國性實體連鎖店，主要分布在一、二線城市，2013年國美和蘇寧兩家的合計銷售規(guī)模約達2000億元，占整個中國消費電子類商品零售總額的16%~18%。第二個渠道是電商平臺，包括天貓、京東、蘇寧易購、國美在線等，合計銷售額占整個消費電子類銷售額的9%~10%。

上述兩個渠道合起來占整體市場份額的30%，另外還有70%的份額，分布于供應(yīng)商自己開設(shè)的專賣店渠道、地方連鎖家電經(jīng)銷渠道、廠家的專賣店渠道和百貨、超市，以及類以宏圖三胞等為代表的專業(yè)單品類零售商。換句話說，上述七大渠道幾乎分割了整個中國的消費電子類總盤，而線上電商渠道的占比只有10%左右，非電商渠道占比達90%。

其次，之前由于該品類基數(shù)較小，導(dǎo)致2013年之前電商渠道銷售額的復(fù)合增長率在50%以上，但當(dāng)其占比達到了9%時，電商渠道的復(fù)合增長率會下降至30%左右，這個趨勢還可能保持2~3年時間；如果電商渠道的市場份額達到15%時，其復(fù)合增長率將會維持平穩(wěn)。

我個人判斷，雖然中國市場上的一些消費，比如手機、汽車、房地產(chǎn)等行業(yè)的增長會存在透支的情況。但鑒于我們的技術(shù)、消費觀念等仍較歐美落后，電商渠道的占比上限不會超過20%。目前中國消費者的消費購買還更多停留于功能需求層面，而非情感需求，這種需求方式存在上限和規(guī)律性。時下我國電商行業(yè)只用了五六年時間就達到了其他發(fā)達國家十幾年的發(fā)展水平，但太快的速度也積累了很多問題需要消化。

即使電商渠道占比達到了20%，仍有另外80%的空間可供發(fā)展，何況國美等企業(yè)還會主動發(fā)力線上市場。

向上爭奪定價權(quán)/

NBD：國美2013年以及今年一季度的財報數(shù)據(jù)皆顯示，國美線下效率呈高速增長，而在2012年，包括國美、蘇寧在內(nèi)的傳統(tǒng)零售商的財報都不好看，國美在去年主要依靠什么實現(xiàn)了逆襲？

何陽青：2013年，國美團隊對零售行業(yè)做了深刻的再思考，并形成了一個清晰的戰(zhàn)略思路：電商渠道和線下門店兩個渠道間存在差異化。

第一，消費者沒法在電商處得到體驗，所以電商渠道更適合標(biāo)準化產(chǎn)品，而線下門店可充分利用體驗性特長，促進敏感性、個性化產(chǎn)品的銷售。換句話說，線下線上渠道是兩個不同的渠道，面對的產(chǎn)品及消費群體不一樣。而值得注意的是，之前一些同行與國美的邏輯則不同，意欲通過線上線下同價來反擊電商的沖擊，但此舉恰恰是混淆了線上線下渠道的分工。

第二是前端定價問題。目前，消費者形成了電商價格比線下門店價格低的普遍印象，那么線上價格應(yīng)該比線下低嗎？電商的發(fā)展促使我們對零售鏈條重新思考。

以前，我們銷售的商品由廠家定價，然后在我們的渠道出售后，廠家給我們返利以作渠道收入，一個商品大概有10~15個點的返利。在這種定價機制下，最終的產(chǎn)品售價與我們并沒有關(guān)系，也就是說我們沒有定價權(quán)。不過我們現(xiàn)在正改變思路向產(chǎn)業(yè)鏈條尋求定價權(quán)。也就是說零售價格與后方的供應(yīng)商、采購無關(guān)，零售價只與渠道和渠道面對的消費者需求有關(guān)，從而將原來價格由后方的供應(yīng)商來定價轉(zhuǎn)變成價格讓消費者來決定。

NBD：國美如何實現(xiàn)定價權(quán)，并助推自己贏利？

何陽青：我們的策略就是通過定價權(quán)來實現(xiàn)低價格高毛利，從而達到贏利目的。

我們通過消費端的大數(shù)據(jù)分析來確定消費者的需求，然后通過反向向上游的供應(yīng)商集中采購或者定制相關(guān)商品，最后以自己的定價來對外銷售。此外，通過大數(shù)據(jù)揭示出相關(guān)暢銷品，國美會通過獨家銷售的方式來曲線實現(xiàn)定價權(quán)。所謂的獨家銷售，就是指國美來定制具體品牌，以及具體商品的功能、價格段等，而讓上游的具體品牌供應(yīng)商來生產(chǎn)，風(fēng)險共擔(dān)。

目前通過上述類似的定制和掌控定價權(quán)的商品，屬于國美的高利潤和差異化產(chǎn)品，且這類商品的銷售額大概已占我們總銷售規(guī)模的30%。我們希望到2017年將此比例提升至50%。如果最終在國美銷售的商品結(jié)構(gòu)中，自我定價的產(chǎn)品與供應(yīng)商定價產(chǎn)品的比例達到50：50的話，那么我們的差異化競爭能力就很強了。這種基于國美自身的大數(shù)據(jù)而形成的自我定價權(quán)能力，形成了國美的核心價值鏈條。

值得注意的是，這套核心價值鏈條背后有兩大支撐體系，一個是采購體系，另一個是營運體系。營運體系監(jiān)控消費端；采購體系則更多地考慮商品選擇，對接企業(yè)端。過往的零售商企業(yè)最核心的是采購體系，而未來一定是采購加營運的“雙劍合一”。

NBD：這種價值鏈條與國美的O2M戰(zhàn)略之間有怎樣的關(guān)系？

何陽青：基于我們的個性化價值鏈條，就形成了國美的差異化能力。然后將這種能力延伸到全界面渠道上去。

具體來說，第一個界面平臺體系即國美線下的實體店體系，包括國美旗下的門店，以及未來與百貨、超市、地方連鎖等合作的門店，把線下實體店當(dāng)成一個界面平臺，目前占整個平臺的90%。第二界面平臺屬于線上平臺，包括國美在線自營和平臺業(yè)務(wù)，以及天貓等社會化電商平臺和未來的手機移動終端平臺。

向社會開放供應(yīng)鏈價值平臺/

NBD：國美目前主打線下市場，那么國美如何對待線上市場？

何陽青：國美講做好線下，并不是說線上就做不好，所以我們提出全渠道戰(zhàn)略。我上面之所以講了線下的優(yōu)勢，是因為目前，線下這個優(yōu)勢被很多主流聲音所覆蓋了。它實際上與線上屬于不同渠道，每個渠道消費群體不一樣，國美未來的零售渠道不止現(xiàn)有的實體店。我們在做的是價值平臺布控，即向社會開放供應(yīng)鏈價值平臺。

這里面我要講三個核心的問題，第一部分是價值平臺里的供應(yīng)鏈平臺，供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)在差異化商品，國美差異化商品要從30%做到50%，才能夠更好地實現(xiàn)低價格高毛利的商品經(jīng)營能力，當(dāng)差異化商品達到50%占比時，國美開放式平臺才能顯示不可替代的競爭力，才標(biāo)志著O2M全渠道戰(zhàn)略模式的成功。待這個開放式供應(yīng)鏈價值平臺打造成功后，在哪里開店都能成功，都能盈利，否則必然虧損，因為終端是同質(zhì)化競爭，其結(jié)果必然存在高風(fēng)險。

第二部分價值平臺是物流鏈平臺，國美目前在全國有250個物流基地，覆蓋400多個城市，是零售行業(yè)中擁有較強的物流體系，國美正在打造家電行業(yè)物流服務(wù)標(biāo)桿，具體體現(xiàn)在我們將實現(xiàn)物流、配送及安裝三大承諾，即“一日三達、精準配送、送安同步”，這是按消費者需求制定的行業(yè)服務(wù)最高標(biāo)準。

第三部分價值平臺是IT平臺。國美的ERP系統(tǒng)是目前中國零售行業(yè)內(nèi)唯一能做到考核到單店、單人、單品的一個系統(tǒng)。這三個指標(biāo)是零售精細化管理的核心指標(biāo)。同行業(yè)采取的是IBM系統(tǒng)，但是他們做不到單店、單人、單品的精細化管理。因為系統(tǒng)設(shè)計最底層部位是以城市、分公司、品類為單位。國美正是因為具備了單品、單店、單人才能通過大數(shù)據(jù)的分析知道哪一款商品是熱銷產(chǎn)品，才能做到剛才講的那個商品差異化訂單的采購，以減少采購風(fēng)險和加快庫存與資金的周轉(zhuǎn)效率。

NBD：價值平臺做好后，無論是線下門店還是電商，實際上已經(jīng)不太重要？

何陽青：不太重要了?，F(xiàn)在電商企業(yè)基本上是用虧損來換規(guī)模，代價就是不投入促銷資源，消費者就不來光顧。所以只要價值鏈平臺足夠強的話，電商渠道就有可能從50萬元到60萬元，到200萬元到更多，我講的規(guī)模增長是在有盈利模式為前提。目前，全球可能就亞馬遜一家電商盈利，它盈利是因為其差異化商品已經(jīng)達到了30%。國內(nèi)的電商目前還達不到亞馬遜這樣的水平，因為它們沒有供應(yīng)鏈平臺。中國的零售企業(yè)依賴供應(yīng)商，電商同樣如此，當(dāng)供應(yīng)商不支持它的話，風(fēng)險就很大，因為供應(yīng)鏈掌握在供應(yīng)商手里。我們的危機也在這里。你看線上發(fā)展很好，可能實際上背后都是供應(yīng)商在操盤，供應(yīng)商很清楚，他們需要掌握終端，實際這也是一個畸形的現(xiàn)象。

NBD：國美對供應(yīng)鏈延伸服務(wù)的開發(fā)，未來有怎么樣規(guī)劃？

何陽青：從零售來講，現(xiàn)在零售之爭是渠道之爭，也就是線上與線下之爭，但未來一定是線上跟線下共存的一種渠道發(fā)展模式，而且這個渠道一定不是只有線上和線下實體門店的連鎖渠道，而至少由5~6個渠道的組合，才是一個零售模式的正常現(xiàn)象。

國美未來的電子商務(wù)平臺將聚焦在專業(yè)性平臺，并著力打造成為線上“家電之王”的模式。不管什么模式實際上歸根到底就是國美推出的全渠道零售商模式，這個模式在界面平臺上是由地面店、線上和移動終端三個緯度組成，接入模式在于自營、聯(lián)營和供貨與租賃。而支撐界面平臺最核心的部分是開放式供應(yīng)鏈價值平臺，供應(yīng)鏈價值平臺是零售的核心、是根本、是一個零售企業(yè)的核心競爭力，價值鏈平臺最核心部分是前面所說的三大部分，一個是采購平臺，一個是IT平臺，一個是物流平臺。

全渠道零售商O2M模式實際上在國美2013年業(yè)績報告中已經(jīng)充分論證，我們切實實現(xiàn)了單店增長和毛利提升都優(yōu)于同行，同時凈利潤得到大幅度提升。這個業(yè)績背后是我們把零售的本質(zhì)想清楚了。零售的本質(zhì)就是如何充分滿足消費者的體驗需求，體驗需求是指向性品牌體驗、價格段的體驗，規(guī)格段的體驗。如果規(guī)格段少一個，對于消費者來講體驗就是零，有了規(guī)格段，但沒有消費者需要的價格段，對他來講也是零，所以重點在于指向性品牌規(guī)格段和價格段的體驗。我們服務(wù)應(yīng)從原來的推銷變成給消費者一個完整的解決方案。消除消費者在購物過程中所做的妥協(xié)，建立消費者的信任與忠誠度，形成真正的粉絲經(jīng)濟。這個是我們對零售的理解。

《《《

記者手記

業(yè)績逆勢增長背后仍存壓力

每經(jīng)記者 葉書利 發(fā)自北京

國美業(yè)績逆勢增長的背后，業(yè)界普遍認為，國美在奮起直追的路上，仍面臨三大壓力。

首先，作為國美O2M戰(zhàn)略的核心依托點——國美線下門店的轉(zhuǎn)型仍處于試點階段，存在復(fù)制化風(fēng)險。

近日，《每日經(jīng)濟新聞》記者在國美旗下的北京大中中塔店實地調(diào)查時，在與該店店長溝通后了解到，作為國美線下門店轉(zhuǎn)型的示范店，該店的策略就是“田忌賽馬”。據(jù)這位店長介紹，目前一些電商平臺網(wǎng)站前兩頁擺放的商品銷量，一般占其總銷售額的近8成；基于此，國美中塔店以20%的低毛利商品與這些電商前兩頁擺放的商品保持同價，然后再配以其余80%的高毛利商品。在此情況下，該國美門店內(nèi)到處都有比價屏幕，鼓勵到店消費者與線上電商平臺比價，從而打破消費者的價格疑慮和“線下門店產(chǎn)品價格更高”思維；另一方面，該門店充分利用線下強體驗、強服務(wù)的優(yōu)勢，將差異化、個性化概念進行到底，比如最典型的便是該店內(nèi)到處都有配件專柜。這些配件，既是高毛利產(chǎn)品，又能滿足消費者的差異化和個性化需求。換句話說，該店的銷售策略就是以20%的低毛利產(chǎn)品來直面電商的正面競爭，而以80%的差異化、高毛利產(chǎn)品來獲利。

不過值得注意的是，類似的“田忌賽馬”策略，需配以全品類的商品，需要極大空間的店面面積支撐，否則難以實施。由此來看，目前國美中塔店的轉(zhuǎn)型仍屬個案，且處于試點階段。

第二個壓力便是國美在線的短板問題。雖然國美2013年財報中并未具體透露其電商業(yè)務(wù)銷售額。國美高級副總裁何陽青對此認為，未來國美將依靠現(xiàn)有的價值鏈來反哺線上電商業(yè)務(wù)，不過不能否認的是，其反哺能力以及市場留給國美電商業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略機遇期還有多長等，仍待市場檢驗。

第三個壓力便在于，業(yè)內(nèi)對于目前國美的業(yè)績飄紅，一直存在一種觀點，即以犧牲長遠的利益換取短期贏利，具體來說便是相關(guān)對手已通過轉(zhuǎn)型布局和戰(zhàn)略性虧損來搶占未來，而國美基于相關(guān)考慮，轉(zhuǎn)型動作不大。雖然對此觀點，國美相關(guān)高層已屢次予以反駁，不過有一點不可否認，包括移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融等新領(lǐng)域的開拓，緣于線上電商業(yè)務(wù)規(guī)模不大等原因，國美的動作已略顯遲緩。

目前在線下被唱衰的形勢下，堅持以線下門店為基石發(fā)展的國美，卻向市場交出了亮麗的業(yè)績單，讓不少業(yè)內(nèi)人士大跌眼鏡，不過未來國美上述實驗、轉(zhuǎn)型能否成功，仍值得觀察。