雀巢副總裁科耐爾·科門納赫爾詳解成功之道：全程管控食品安全尋找“同類”擴(kuò)張并購

每經(jīng)編輯 每經(jīng)特約記者 徐婉玲    

每經(jīng)特約記者 徐婉玲

瑞士這樣一個缺乏原材料、勞動力和消費人口的國家，為何能出產(chǎn)全球最大的食品集團(tuán)？帶著這樣的疑問，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者走入位于瑞士沃韋小鎮(zhèn)的雀巢全球總部，對分管亞洲·大洋洲·非洲（AOA）以及中東區(qū)域的副總裁科耐爾·科門納赫爾進(jìn)行了專訪。

中國市場愈發(fā)重要 產(chǎn)品貫穿消費者一生/

這位曾經(jīng)在中國工作、生活過9年的瑞士人，雖然忙得沒時間學(xué)中文，但英中雙語的名片上卻赫然印著他的中文名：胡戈。言語之間，科門納赫爾對中國的喜愛顯露無遺。想來，這份好感可能更因為與他曾領(lǐng)導(dǎo)的大中華區(qū)取得的驕人成績有關(guān)。

科門納赫爾從2003年6月被派往大中華區(qū)任職開始，僅用三年就升職為雀巢香港有限公司干貨食品業(yè)務(wù)香港區(qū)經(jīng)理。2009年他調(diào)往內(nèi)地出任商務(wù)運營總監(jiān)。直到去年4月，才回到總部出任副總裁。

如今，雀巢在大中華地區(qū)保持著每年兩位數(shù)的增長，未來集團(tuán)希望大中華區(qū)能繼續(xù)保持這一增長勢頭，并成為雀巢的全球第二大市場。“這顯示出中國的重要性，大量的人口為銷售的增加提供了可能性。”他談到，自1993年起雀巢已在中國修建了16家工廠、4個研發(fā)中心。“每天有3500萬件雀巢的產(chǎn)品在中國售出，而且售出的90%的產(chǎn)品都在中國本土生產(chǎn)。”

科門納赫爾還為記者回溯了雀巢的歷史。在19世紀(jì)的60年代，嬰兒早產(chǎn)率非常高。瑞士籍化學(xué)師亨利·內(nèi)斯利（HenriNestle）在1867年用自己發(fā)明了的一種嬰兒食品牛奶麥片治好了朋友帶來的早產(chǎn)兒，從此聲名鵲起。于是，內(nèi)斯利以自己的名字為產(chǎn)品命名，這就是我們今天所熟知的Nestlé雀巢。

如今的雀巢早已從一個單純的嬰兒奶粉生產(chǎn)商發(fā)展為了全球排名第一的食品巨頭，旗下產(chǎn)品種類繁多，從奶粉到保健品，從巧克力到冰激凌，從礦泉水到咖啡。顯然，雀巢的目標(biāo)很明確，要將產(chǎn)品貫穿至消費者的一生——從出生到年老，從早餐到晚餐。懷著這樣的雄心，雀巢和那些只生產(chǎn)特定種類食品的競爭對手拉開了距離。2012年雀巢的年銷售額已達(dá)到了920億瑞士法郎。

本土化也能全球化 食品安全為首要任務(wù)/

把產(chǎn)品銷往世界各地時，如何平衡標(biāo)準(zhǔn)的全球化和口味的地方化是雀巢面臨的重大難題。

科門納赫爾表示，這是所有雀巢人都在研究的課題，雀巢貫徹著創(chuàng)意全球化，執(zhí)行地方化的方針。“所以雀巢采取完全扁平化的管理模式，因為食品有著區(qū)域性的特點，而食品和消費者的關(guān)系，也是區(qū)域性的。”

“你不是問我在中國面臨的最大難題是什么嗎？其實所有的難題都是不分國界的，我在中國遇到的問題，在泰國也可能遇到。如果真要說難，那就是如何準(zhǔn)確了解不同地方消費者的不同口味。”科門納赫爾指著屏幕上的笨NANA（雀巢的一種雪糕）興奮地地說：“你吃過嗎？這個雪糕可以剝開來吃喔?，F(xiàn)在在亞洲很火，最早是在泰國推出，去年中國也開始大賣。”“還有，我們發(fā)現(xiàn)云南的咖啡豆品質(zhì)非常好，現(xiàn)在也在歐洲銷售了。我想未來，亞洲人的口味會更多地影響到歐洲。”

當(dāng)記者把話題從食品引到食品安全上來時，原本輕松的氣氛變得嚴(yán)肅起來。對食品公司來說，沒有哪一種對公司聲譽的侵害勝過消費者對食物質(zhì)量的懷疑。

雀巢采取了國際上公認(rèn)的HACCP系統(tǒng)，這是一套科學(xué)、簡便、實用的預(yù)防性的食品安全控制體系，涵蓋了食品生產(chǎn)的全過程：包括從原材料獲取到配送和消費。此外，雀巢還有一套成熟的質(zhì)量管理體系，這個體系不僅在歐洲適用，也被完全復(fù)制到了世界的其他地方。為了防止內(nèi)部質(zhì)檢人員的疏忽，雀巢引進(jìn)了一個獨立的外部認(rèn)證團(tuán)隊，對質(zhì)檢人員進(jìn)行監(jiān)督，使得他們的行為符合公司內(nèi)部和ISO的標(biāo)準(zhǔn)以及各項法律法規(guī)。

這套質(zhì)檢系統(tǒng)從農(nóng)場開始生效?？崎T納赫爾告訴記者，“以鮮奶為例，我們是直接從奶農(nóng)手里購買，沒有經(jīng)過中間商環(huán)節(jié)。為了保證奶源，其實我們一直在教奶農(nóng)怎么科學(xué)地喂養(yǎng)奶牛，保證原材料的高品質(zhì)。這樣的結(jié)果是，奶農(nóng)學(xué)會了我們的方法，使得整個地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)都得以提高。”

擴(kuò)張并購 尋找雀巢的同類

回顧雀巢的歷史，并購是其擴(kuò)張的慣用手法。通過并購cailler，雀巢獲得了高端的巧克力品牌，在中國，通過近幾年來的一系列資本動作，并購豪吉、銀鷺、云南山泉、徐福記等品牌，雀巢逐步完善了戰(zhàn)略升級。

一些企業(yè)為打入某地市場，不惜收購經(jīng)營不善的公司，再對其加以改造，以實現(xiàn)盈利。雀巢卻完全走的是另一條路子，他們并購的對象總是那些和雀巢 “類似”的公司——同樣注重營養(yǎng)，同樣市場占先，同樣充滿潛力。收購?fù)瓿珊?，再順理成章地讓該品牌沿用原來的模樣、保持既定的口味，以本土化的模樣繼續(xù)進(jìn)攻市場，許多品牌做到了同地區(qū)的行業(yè)第一。

“以徐福記、銀鷺這兩家企業(yè)為例，我們在并購?fù)瓿珊?，沒有更換他們的最高領(lǐng)導(dǎo)層，也不會去干涉他們的決策執(zhí)行。因為一個新的決定應(yīng)該由當(dāng)?shù)厝藖硗瓿?，他們才是最了解市場的人?rdquo;科門納赫爾解釋道。

“并購的企業(yè)在與外資方的合作上，是否有一定難度？”，科門納赫爾回答：“這的確是個問題。國際化與地方化、團(tuán)隊決策與強勢領(lǐng)導(dǎo)人決策，都有一個摸索和磨合的過程。”“可雀巢在每次的并購談判中，總會提出自己的人事要求吧？”記者追問。科門納赫爾回答“沒錯，我們總是有一個要求：被收購公司的CFO（首席財政官）必須是雀巢的人。”

遵守基本準(zhǔn)則 靠創(chuàng)新帶來新增長點/

每天，全球有10億包各式各樣的雀巢產(chǎn)品，在140多個國家和地區(qū)流通。在這樣一個原材料極度缺乏，人口稀少缺乏消費者群體的國家，雀巢是如何將商業(yè)版圖從沃韋拓展到了全球？

雀巢的成功仰仗于一個非常核心的理念，即“創(chuàng)造共享價值”?？崎T納赫爾解釋說：“我們可以用一個金字塔形來闡釋，最底部的就是對法律、商業(yè)原則和行為準(zhǔn)則的遵從，這個是基本中的基本。搭好了這個塔基，我們就能提出更高的要求：可持續(xù)化，而這是對未來發(fā)展的保護(hù)措施。最后，處于金字塔頂層的就是‘創(chuàng)造共享價值’。”

科門納赫爾還強調(diào)，創(chuàng)新是關(guān)鍵，研發(fā)是基礎(chǔ)。“雀巢對研發(fā)的資金投入可能是所有食品公司中投入最高的，基本和制藥公司的水平相當(dāng)了。”在創(chuàng)新和研發(fā)的道路上，雀巢正在加速。科門納赫爾介紹，雀巢希望在未來為更多人提供健康的選擇。“隨著全球人口老齡化的加劇，將有無數(shù)的潛在客戶群體。我們想為這些人群提供量身定制的營養(yǎng)建議。”

從食品到保健品，雀巢的雄心越來越大?？崎T納赫爾相信，依靠研發(fā)團(tuán)隊在這一領(lǐng)域的突破，將為雀巢帶來新的增長點。