并購(gòu)案頻頻引發(fā)糾紛 人員整合須“拳拳命中”

每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海

杜拉拉們能躲得過(guò)職場(chǎng)上的“暗礁”，卻難以擺脫職場(chǎng)上的“系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)”——企業(yè)間并購(gòu)帶來(lái)的職場(chǎng)危機(jī)。

在2011年的最后兩個(gè)月中，康師傅與百事可樂(lè)聯(lián)盟，日本日立集團(tuán)旗下生產(chǎn)硬盤磁頭的孫公司深圳海量存儲(chǔ)設(shè)備有限公司相繼上演了并購(gòu)引發(fā)的類似勞資糾紛風(fēng)波……

“勞資問(wèn)題勢(shì)必伴隨著企業(yè)破產(chǎn)、并購(gòu)等市場(chǎng)行為而來(lái)。此前卡夫整合達(dá)能餅干時(shí)也出現(xiàn)了勞資糾紛。”談及眼下行業(yè)中頻發(fā)的問(wèn)題，東南大學(xué)法學(xué)院張馬林對(duì)記者表示，像百事和康師傅這樣規(guī)模的戰(zhàn)略合作，引發(fā)百事現(xiàn)有員工停工的風(fēng)波，其實(shí)早在意料之中。

對(duì)此，資深律師陳康杰也表示認(rèn)同：“企業(yè)并購(gòu)中人員的安排確實(shí)是個(gè)難題。”

在陳康杰看來(lái)，協(xié)助并購(gòu)方安置被并購(gòu)公司原有的工作人員，是律師在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中極為重要的一個(gè)工作。“并購(gòu)后常常會(huì)出現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)人才大量流失的現(xiàn)象，主要是因?yàn)槟承┤藫?dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦。”陳康杰認(rèn)為。

“隨著行業(yè)并購(gòu)與類似的聯(lián)姻日趨頻繁，類似勞資糾紛問(wèn)題亟待破題。”張馬林總結(jié)稱，問(wèn)題的關(guān)鍵是原有職工能在一系列的變動(dòng)中得到妥善安置。

“其中，最重要的一環(huán)就是做好員工溝通。”陳康杰對(duì) 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者坦言。

人力整合或成并購(gòu)失敗主因

在近期的兩起事件中，面對(duì)工廠即將易主，幾地百事員工發(fā)起了“休假”抗議活動(dòng)，波及了百事的多間工廠；而日立孫公司深圳海量，也有眾多一線員工參與到了此次停工。

事實(shí)上，在業(yè)界，由企業(yè)間并購(gòu)引發(fā)的勞資糾紛已經(jīng)不是什么新鮮事。近年來(lái)，企業(yè)并購(gòu)重組事件及傳聞從不曾間斷：百安居收購(gòu)歐倍德、西門子對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，還有傳言稱CEC等4大集團(tuán)欲合并為中國(guó)最大IT公司、惠普可能收購(gòu)畢博……另一方面，聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，業(yè)內(nèi)甚至還有傳出IBM大中華區(qū)PC部門有三分之一員工離職的消息……

“無(wú)數(shù)并購(gòu)案例證明，企業(yè)并購(gòu)的成功與否，與能否成功處理人才問(wèn)題大有關(guān)系。”美世咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理陸強(qiáng)對(duì)記者指出。

根據(jù)美世咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)，60%至70%并購(gòu)案的結(jié)果可能是失敗的；而IBM商業(yè)價(jià)值研究院在2010年年終的一項(xiàng)報(bào)告也顯示了類似的結(jié)論——多年以來(lái)，1200家被列入標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的企業(yè)都在進(jìn)行紛繁的收購(gòu)，但執(zhí)行之后，70%都以失敗告終。

事實(shí)上，幾家知名的咨詢公司都得出了類似的調(diào)查結(jié)果：波士頓咨詢公司的調(diào)查顯示，四分之三的收購(gòu)企業(yè)在收購(gòu)執(zhí)行后股價(jià)出現(xiàn)了20%以上的下降；麥肯錫公司的研究則表明，僅有36%的目標(biāo)企業(yè)能維持收入增長(zhǎng)……

為什么看似雙贏的企業(yè)并購(gòu)最終卻很難成功？對(duì)此，不少業(yè)內(nèi)人士的觀點(diǎn)是，許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，都沒(méi)能在人力資源的整合環(huán)節(jié)做到位，這是并購(gòu)失敗的關(guān)鍵原因之一。

“有用的人都走了，軍心渙散，仗還怎么打？”資深人力資源管理人士陳蕊對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示。

據(jù)陳蕊的引述，國(guó)外的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)1年內(nèi)實(shí)際流失的高層經(jīng)理可能達(dá)到26%，5年內(nèi)累計(jì)流失率則超過(guò)6成，這是一家正常企業(yè)員工流失率的12倍；且并購(gòu)1年內(nèi)準(zhǔn)備離開的高層經(jīng)理占據(jù)了50%之多，另有25%打算在3年內(nèi)離開。

另一方面，陳康杰也告訴記者，在學(xué)界有“并購(gòu)大王”美譽(yù)的思科公司之所以能依靠并購(gòu)迅速成長(zhǎng)，最功不可沒(méi)的就是其強(qiáng)大而有效的人力資源整合功能。“一般而言，并購(gòu)后的員工流失率約在20%左右，但思科則將此比率控制在10%以下。”

其中，思科在1999年收購(gòu)Cerent時(shí)，被收購(gòu)公司的400多名員工中僅有4人離開，員工流失率不到1%，該并購(gòu)案由此被傳為佳話。

員工是否應(yīng)有并購(gòu)知情權(quán)？

難道勞資糾紛是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后逃不掉的宿命？

“人對(duì)變革的第一反應(yīng)是抵觸。”陸強(qiáng)對(duì)此的理解是，被收購(gòu)企業(yè)的老員工之所以會(huì)出現(xiàn)類似停工等行為反彈，主要是由于組織變化了，員工心態(tài)出現(xiàn)震蕩的原因，屬于正?，F(xiàn)象。“絕大多數(shù)人屬于‘防守型’，會(huì)對(duì)變化持否定態(tài)度。”

既然如此，執(zhí)行并購(gòu)的兩家企業(yè)為何總沒(méi)能在之前就讓其員工知情，從而做好準(zhǔn)備工作呢？“這很好理解，因?yàn)椴①?gòu)是在兩家公司股東之間進(jìn)行的秘密協(xié)商，許多時(shí)候，只有并購(gòu)真正實(shí)現(xiàn)了之后，消息才會(huì)公之于眾，否則，商業(yè)機(jī)密的泄露很有可能對(duì)并購(gòu)本身帶來(lái)許多變數(shù)。”西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院教授朱敏力對(duì)記者解釋稱。

然而，令許多收購(gòu)案涉及企業(yè)始料未及的是，被收購(gòu)企業(yè)員工不但在一開始會(huì)對(duì)企業(yè)變動(dòng)持有 “否定”態(tài)度，之后還會(huì)伴有“恐懼”心理。朱敏力告訴記者，國(guó)外的研究結(jié)果顯示，這些“老員工”甚至?xí)?個(gè)月后產(chǎn)生“憤怒”情緒。而且，如果企業(yè)業(yè)務(wù)在收購(gòu)后沒(méi)有得到進(jìn)展，員工流失率更會(huì)大幅提高，且并購(gòu)3個(gè)月至1年內(nèi)是員工流失的高峰期；只有當(dāng)業(yè)務(wù)有所改進(jìn)，老員工的情緒才會(huì)有所緩和，員工心理才會(huì)有“解脫”感；若業(yè)務(wù)在兩年內(nèi)出現(xiàn)了明顯改進(jìn)，員工才會(huì)“喜歡”上新企業(yè)，并真正開始“享受”新企業(yè)的成果。

“員工地位變化和原有業(yè)務(wù)范圍的消失，是影響被收購(gòu)企業(yè)員工心理和行為的首要因素。被收購(gòu)企業(yè)的高層經(jīng)理和骨干人才之所以是最易流失的群體，也是因?yàn)檫@一群體對(duì)地位和業(yè)務(wù)范圍的變化最為敏感。”陸強(qiáng)對(duì)記者表示。

現(xiàn)實(shí)生活中的商業(yè)并購(gòu)確實(shí)是一場(chǎng)復(fù)雜的博弈。事實(shí)上，在上世紀(jì)80年代，美國(guó)的一些學(xué)者就提到了并購(gòu)中的商業(yè)倫理問(wèn)題。他們認(rèn)為，并購(gòu)雙方要保護(hù)員工的基本權(quán)益，這主要指的就是員工的知情權(quán)，即參與管理的權(quán)利及職務(wù)受保護(hù)的權(quán)利。

在我國(guó)，根據(jù)《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動(dòng)合同繼續(xù)有效，勞動(dòng)合同由承繼其權(quán)利和義務(wù)的用人單位繼續(xù)履行。”雖然法律上的規(guī)定清晰明了，但顯然，在實(shí)際操作中依然顧慮重重。前文所述的“變數(shù)”因素就是其中主要的一個(gè)方面。

“在這個(gè)過(guò)程中，談判的信息如果透露給員工，員工是否會(huì)遵守保密協(xié)定往往是不確定的。而如果僅僅是給工會(huì)負(fù)責(zé)人透露信息，又會(huì)產(chǎn)生其他倫理問(wèn)題。既然工會(huì)是代表員工利益，并購(gòu)?fù)瓿珊笕绻蠖鄶?shù)員工不同意此項(xiàng)收購(gòu)，那又如何收?qǐng)觯?rdquo;香港學(xué)者吳木鑾在談及“康百”的停工事件時(shí)說(shuō)道。

吳木鑾認(rèn)為，從現(xiàn)今大多數(shù)國(guó)家保護(hù)員工權(quán)益的實(shí)踐來(lái)說(shuō)，工會(huì)擁有的已經(jīng)不僅僅是知情權(quán)，一般還有否決權(quán)。但從內(nèi)地的實(shí)際情況來(lái)看，員工甚至遲于外部人員得知企業(yè)并購(gòu)的消息，這種現(xiàn)狀需要改變。

“在工會(huì)制度還不夠完備的情況下，政府需要在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮更積極的作用，如在保證商業(yè)秘密的前提下，勞動(dòng)保障部門應(yīng)該提早介入，同步獲得并購(gòu)談判的信息，以確保并購(gòu)后員工的利益不會(huì)受損。當(dāng)然，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，如果工會(huì)的代表性能夠?yàn)閱T工廣泛承認(rèn)，工會(huì)代表介入是保護(hù)員工利益最基本的手段和渠道。”吳木鑾說(shuō)。

專家建議

并購(gòu)后人力資源整合應(yīng)注重分類

并購(gòu)將成為中國(guó)企業(yè)的大趨勢(shì)，這似乎已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

“一是受全球企業(yè)并購(gòu)浪潮的影響，二是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出要求，三是中國(guó)企業(yè)開始重視本身的快速成長(zhǎng)。”陸強(qiáng)對(duì)記者解釋稱。

上述觀點(diǎn)同樣得到朱敏力的認(rèn)同。在朱敏力看來(lái)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的集中度太低，要對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)行之有效的辦法。“企業(yè)并購(gòu)可以加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集中度，提高效率避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。”

在這樣的環(huán)境下，切實(shí)有效地做好并購(gòu)案中的人力資源整合就顯得更為關(guān)鍵而迫切。朱敏力告訴記者，縱觀中國(guó)企業(yè)收購(gòu)歷史發(fā)展的20多年里，企業(yè)收購(gòu)類型不外乎三種，“大魚吃小魚”式收購(gòu)，“勢(shì)均力敵”式收購(gòu)和“蛇吞象”式收購(gòu)。而每一類型的收購(gòu)，對(duì)收購(gòu)雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響也是不一樣的，因此，在收購(gòu)后的人力資源整合過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的方向和需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題也有所區(qū)別。

“大企業(yè)收購(gòu)小企業(yè)目的往往是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，或是為了彌補(bǔ)企業(yè)在被收購(gòu)企業(yè)某市場(chǎng)或?qū)I(yè)上的空白，因此，大規(guī)模裁員的現(xiàn)象一般不會(huì)出現(xiàn)，也極少出現(xiàn)人力資源管理上的顛覆性變革，因而，人力資源的整合重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在對(duì)被收購(gòu)企業(yè)人力資源價(jià)值觀和人力資源政策的導(dǎo)入上，加強(qiáng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導(dǎo)和培訓(xùn)。”朱敏力建議。

對(duì)于第二類可能已經(jīng)存在了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)格局的“勢(shì)均力敵”收購(gòu)，朱敏力認(rèn)為，此時(shí)的人力資源部在引導(dǎo)企業(yè)氛圍的融洽方面應(yīng)當(dāng)多下工夫，比如，重樹或強(qiáng)調(diào)收購(gòu)后企業(yè)的遠(yuǎn)景。同時(shí)，在人才策略方面，人力資源部首先應(yīng)當(dāng)盡量避免裁員，因?yàn)檫@容易造成員工的恐慌，從而導(dǎo)致大量員工離職，乃至核心人才流失；此外，還要充分了解被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長(zhǎng)期留人計(jì)劃，最直接也最有效的就是通過(guò)薪資福利、特殊獎(jiǎng)金等方式，直接刺激核心員工留在企業(yè)中。不過(guò)，其中需要注意的一點(diǎn)是，一切的變化與改革應(yīng)盡量在保持被收購(gòu)企業(yè)相關(guān)制度延續(xù)性的基礎(chǔ)上，做出新制度的改動(dòng)。

至于最后一類“蛇吞象”式收購(gòu)的人力資源整合，朱敏力稱，應(yīng)當(dāng)從收購(gòu)準(zhǔn)備開始就著手進(jìn)行。“首先，在收購(gòu)前就必須與被收購(gòu)方員工進(jìn)行溝通，將員工的‘并購(gòu)情緒綜合癥’的影響降到最低。其次，盡快形成被收購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開展人才評(píng)估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。”

總而言之，在朱敏力看來(lái)，不論人力資源部門是出長(zhǎng)拳、短拳或者是組合拳，都要“拳拳命中”，即緊緊抓住不同的收購(gòu)類型，及其對(duì)員工產(chǎn)生的不同的心理變化。

對(duì)于被收購(gòu)企業(yè)員工本身，陸強(qiáng)也指出，雖然決定權(quán)在公司股東，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)作規(guī)則，但員工也應(yīng)注意重新審視自己的職業(yè)發(fā)展前景。

“并購(gòu)后自己做什么工作是第一位的，這個(gè)工作是否合自己的口味，發(fā)展前景如何，工作環(huán)境是否適合自己，這些是需要深層次考慮的問(wèn)題。”陸強(qiáng)說(shuō)，“至于在哪家公司工作則是表面的、淺層次的問(wèn)題。”