從執(zhí)掌百億營(yíng)收企業(yè)到變換新零售賽道 奧特樂(lè)創(chuàng)始人陳誠(chéng)：我是一個(gè)耐不住寂寞的人

每經(jīng)記者 謝陶    每經(jīng)編輯 唐元    

一提到折扣超市，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者往往會(huì)將其與“臨期商品店”、“低價(jià)低質(zhì)”劃上等號(hào)。近兩年隨著“硬折扣”超市的流行，這樣的刻板印象正逐漸發(fā)生改變。

何謂“硬折扣”超市？其開(kāi)創(chuàng)者是德國(guó)零售巨頭—ALDI(奧樂(lè)齊)。它是一種基于高效的運(yùn)營(yíng)體系和批發(fā)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，精選SKU(最小存貨單位)，持續(xù)提高優(yōu)質(zhì)自有品牌比重，降低渠道零售價(jià)的商業(yè)模式。

記者觀(guān)察到，自疫情爆發(fā)以來(lái)，本土“硬折扣”超市迎來(lái)了開(kāi)店潮，各大資本競(jìng)相入場(chǎng)——去年3月，天津品牌“食惠邦”拿到數(shù)千萬(wàn)融資；去年9月，進(jìn)入中國(guó)的德國(guó)品牌比宜德拿到數(shù)億元融資。

潮流之下，來(lái)自成都的“硬折扣”品牌奧特樂(lè)最近斬獲了近億元A輪融資，這已是其成立不到一年的時(shí)間里完成的第3輪融資。

這家初創(chuàng)企業(yè)緣何受到資本青睞？“硬折扣”是否是一個(gè)值得押注的新風(fēng)口？這一領(lǐng)域的“護(hù)城河”何在？為此，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡(jiǎn)稱(chēng)NBD）與奧特樂(lè)創(chuàng)始人及CEO陳誠(chéng)進(jìn)行了一場(chǎng)深度對(duì)話(huà)。

“我是一個(gè)耐不住寂寞的人，現(xiàn)在是‘硬折扣’的好時(shí)機(jī)”

NBD：作為一名在零售領(lǐng)域有著20多年經(jīng)驗(yàn)的“老將”，你曾任中石化易捷總裁、碧桂園集團(tuán)鳳凰優(yōu)選總經(jīng)理、沃爾瑪區(qū)域總經(jīng)理等高管職位，擁有穩(wěn)定的地位及不菲的收入，為何選擇在如此充滿(mǎn)不確定性的當(dāng)下“從零開(kāi)始”？

陳誠(chéng)：的確，我在零售行業(yè)多年，在央企、外企、民企都做過(guò)，管理年?duì)I收數(shù)百億的企業(yè)。像是在碧桂園鳳凰優(yōu)選的時(shí)候，我們?cè)谌珖?guó)80多座城市成功布局了1000余家門(mén)店。在易捷擔(dān)任總裁時(shí)，我管理著全國(guó)近3萬(wàn)多家門(mén)店。

為什么現(xiàn)在進(jìn)入“硬折扣”領(lǐng)域？我認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)增速放緩的時(shí)候，雖然消費(fèi)動(dòng)力相對(duì)沒(méi)那么強(qiáng)勁，但消費(fèi)升級(jí)的需求依然廣泛存在著。高品質(zhì)低價(jià)格的產(chǎn)品仍是中國(guó)消費(fèi)者目前的剛需。這正是本土折扣店最佳的發(fā)展時(shí)期。此時(shí)不做，更待何時(shí)。

NBD：你剛剛提到了宏觀(guān)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及市場(chǎng)環(huán)境，但這并不能充分解釋你創(chuàng)業(yè)的“原動(dòng)力”。我很好奇你內(nèi)心創(chuàng)業(yè)的想法是如何萌芽的，或者換句話(huà)說(shuō)，是什么令你如此急切地想要走出“舒適圈”？

陳誠(chéng)：事實(shí)上，很多人做到我這個(gè)高管位置，都不愿再“挪窩”了。但我是一個(gè)工作上耐不住寂寞的人，我不想躺在此前的業(yè)績(jī)上。

我一直認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增速放緩是出現(xiàn)偉大零售企業(yè)的契機(jī)，像是沃爾瑪、家樂(lè)福的發(fā)家，日本上世紀(jì)八九十年代唐吉訶德等品牌的涌現(xiàn)。許多巨頭型的企業(yè)都是抓住了這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)“變速期”。

我不想錯(cuò)過(guò)創(chuàng)立一家偉大零售企業(yè)的機(jī)會(huì)，這是我的野心，也是我的初心?，F(xiàn)在，我們?cè)谫Y源、人脈、能力上都有積累，如果未來(lái)別人做成了而我們卻沒(méi)有做，我一定會(huì)后悔莫及的。我依然還是一個(gè)“熱血青年”（笑）。

此外，我們前期做了大量考察，在跟國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商、廠(chǎng)商等溝通之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)存在巨大潛力——這更加堅(jiān)定了我的創(chuàng)業(yè)意愿。與此同時(shí)，前兩年市面上已經(jīng)有大量做臨期、做尾貨的折扣店。我覺(jué)得真正的硬折扣不是做尾貨和臨期的，而是做穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。

NBD：就你觀(guān)察，目前“硬折扣”領(lǐng)域存在哪些主流的商業(yè)模式？

陳誠(chéng)：?jiǎn)螐?ldquo;硬折扣”領(lǐng)域來(lái)講，有很多人在做。比如說(shuō)ALDI是社區(qū)型的“硬折扣”，以生鮮食品為主。此外，比宜德也是聚焦社區(qū)的，客群都在40歲以上。而我們的客群是在20歲到40歲之間。第二種就像是奧特萊斯，主要布局在城市郊區(qū)。第三種像是日本的10元店，美國(guó)的1元店。第四種就是臨期的、尾貨類(lèi)型的折扣店。嚴(yán)格意義上，我們目前不屬于上述任何一類(lèi)。

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“創(chuàng)業(yè)初期，我們除了錢(qián)一無(wú)所有”

NBD：你們?nèi)ツ?月開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，6月在成都雙流開(kāi)了第一家折扣倉(cāng)，同月拿到聯(lián)想創(chuàng)投的戰(zhàn)略融資，9月，成都10家店開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。一帆風(fēng)順的背后，創(chuàng)立之初面臨過(guò)哪些挑戰(zhàn)與困境？

陳誠(chéng)：一家企業(yè)從零到一是非常困難的。可以說(shuō)一開(kāi)始“我們除了錢(qián)一無(wú)所有”。當(dāng)時(shí)除了幾千萬(wàn)天使投資外，我還自掏腰包500萬(wàn)。不過(guò)，我們的優(yōu)勢(shì)在于，有經(jīng)驗(yàn)，也有幾千萬(wàn)的啟動(dòng)資金，做起事來(lái)不慌。

最大的難題在于——人在哪兒、場(chǎng)地在哪兒、貨源在哪兒。我們整天為此絞盡腦汁。以前的公司，這些都是現(xiàn)成的。在這里，需要重頭開(kāi)始。首先，聚集人才是非常困難的，除了核心團(tuán)隊(duì)外，大部分人都認(rèn)為我在吹牛，空談愿景。公司什么都沒(méi)有，別人憑什么加入？于是，我們核心團(tuán)隊(duì)只好親力親為，甚至自己去搬貨。

此外，一開(kāi)始談店鋪的時(shí)候也特別困難。這些年折扣店倒閉的太多了，人家不相信你——別談理想情懷，下一家倒閉的可能就是你。剛啟動(dòng)的時(shí)候，鑒于沒(méi)做出任何影響力，我們的議價(jià)能力也不行，與市場(chǎng)、與消費(fèi)者之間的信任感完全為零。

后來(lái)，成都的線(xiàn)下門(mén)店相繼取得成功，連續(xù)多天大排長(zhǎng)隊(duì)，引爆了口碑。當(dāng)時(shí)在本地供應(yīng)商圈子里都傳開(kāi)了，他們都非常興奮。于是，我們慢慢有了知名度，各個(gè)商業(yè)體都?xì)g迎我們?nèi)腭v，資本與人才也紛紛前來(lái)。

NBD：不同于其他“硬折扣”品牌，你們?yōu)楹我婚_(kāi)始就選擇了“下沉戰(zhàn)略”？

陳誠(chéng)：其實(shí)我是一個(gè)典型的堅(jiān)信渠道下沉與消費(fèi)降維的人。過(guò)去幾十年，消費(fèi)升級(jí)一直在進(jìn)行，許多新零售品牌扎堆在一線(xiàn)城市及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。在中國(guó)最廣大的地級(jí)市及縣域市場(chǎng)，消費(fèi)升級(jí)依然有著巨大的潛力。把一二線(xiàn)城市好的、高質(zhì)的東西，用更低的價(jià)格輸送到下沉市場(chǎng)，這是一種消費(fèi)降維，所以一開(kāi)始我們采取的是“下沉戰(zhàn)略”。

NBD：創(chuàng)業(yè)近一年的時(shí)間，相較于此前相對(duì)“完整系統(tǒng)”的從業(yè)經(jīng)歷，你感受到的最大的變化是什么？

陳誠(chéng)：以前都是大系統(tǒng)，組織很健全，每天都是忙著做戰(zhàn)略，安排各類(lèi)會(huì)議，推動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行。這占據(jù)了大部分時(shí)間。比如“隨便”拉50個(gè)人就可以成立項(xiàng)目組，推動(dòng)落地一個(gè)重大項(xiàng)目。人手不夠還可以跨部門(mén)，跨區(qū)域調(diào)動(dòng)。

現(xiàn)在呢，我們是一家小企業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有那么健全，也需要磨合，團(tuán)隊(duì)的默契也在建立過(guò)程中。我們高管團(tuán)隊(duì)既是核心成員，也是最深入基層的員工，需要親力親為。這對(duì)管理層的管理、賦能、執(zhí)行等綜合能力的要求都更高。

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“供應(yīng)鏈把控能力是‘護(hù)城河’所在，未來(lái)需破除市場(chǎng)保護(hù)主義”

NBD：事實(shí)上，許多本土品牌都宣稱(chēng)對(duì)標(biāo)ALDI，但其在供應(yīng)鏈上的積累并非朝夕可就。隨著“硬折扣”領(lǐng)域越來(lái)越多玩家加速入場(chǎng)，你認(rèn)為行業(yè)的“護(hù)城河”在哪兒？你是如何揚(yáng)棄以前的“大廠(chǎng)經(jīng)驗(yàn)”的？

陳誠(chéng)：實(shí)質(zhì)上，“硬折扣”這種模式是暗藏著高門(mén)檻的。其中對(duì)于供應(yīng)鏈，尤其是國(guó)際供應(yīng)鏈的把控及系統(tǒng)整合能力，非常關(guān)鍵，關(guān)系到成本優(yōu)勢(shì)的建立。此外，還需要對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)確的判斷力與決斷力。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多新零售、新消費(fèi)的初創(chuàng)企業(yè)都是“半路出家”，缺乏供應(yīng)鏈能力，缺乏基礎(chǔ)管理能力，所以在各項(xiàng)成本上做的都不合理。

我一直認(rèn)為，大道至簡(jiǎn)，管理尤甚。在沒(méi)有壓縮工資的前提下，我們把各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的效率做到了極致，砍掉了許多不必要的流程。

在管理結(jié)構(gòu)上，我們是“逆大廠(chǎng)”的思路，管理結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，盡量避免人力資源的內(nèi)耗。我們公司總部就四五十人，加上門(mén)店300多人。以門(mén)店為例，不同于傳統(tǒng)零售，許多流程及服務(wù)都依靠數(shù)字化手段去解決，門(mén)店員工也不用做繁雜的數(shù)據(jù)分析。

在運(yùn)營(yíng)成本上，通過(guò)精選SKU，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)、精簡(jiǎn)服務(wù)降低成本，目前我們租金+人員等成本占整體銷(xiāo)售額的近8%。單店投資成本在近60萬(wàn)元左右，近30家門(mén)店的單店月均銷(xiāo)售額近200萬(wàn)元，以200-300平米的店面來(lái)計(jì)算，坪效在10萬(wàn)元左右。

事實(shí)上，這么多年，我從基層到高層，看到了大廠(chǎng)許多不足的地方——流程繁雜、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率低下。最終將這些一一摒棄后，才發(fā)現(xiàn)大道至簡(jiǎn)，簡(jiǎn)單的才是最好的。

NBD：此次與創(chuàng)新工場(chǎng)等資本“牽手”主要是出于怎樣的考量？新一輪融資之后，你們有哪些計(jì)劃？

陳誠(chéng)：創(chuàng)新工場(chǎng)是一個(gè)典型的聚焦科技類(lèi)、消費(fèi)類(lèi)的基金。他們有很好的“投資嗅覺(jué)”，在消費(fèi)領(lǐng)域投資了許多企業(yè)，我們可以在資源與經(jīng)驗(yàn)上互補(bǔ)。

未來(lái)資金將主要用于門(mén)店拓展及供應(yīng)鏈打造。鑒于去年的探索，今年我們準(zhǔn)備在川渝地區(qū)開(kāi)設(shè)300家門(mén)店。計(jì)劃用5年左右的時(shí)間來(lái)布局全國(guó)。

這不算是一個(gè)大膽的布局。我們一直做得很穩(wěn)健，只有每個(gè)店都盈利，我們才繼續(xù)往前拓展。不過(guò)，目前我們的門(mén)店都在當(dāng)月實(shí)現(xiàn)了盈利。所以我們可以試著“跑”起來(lái)（笑）。

NBD：據(jù)你觀(guān)察，目前在“硬折扣”這一領(lǐng)域還存在哪些隱性的壁壘？你感受到了怎樣的創(chuàng)業(yè)氛圍？

陳誠(chéng)：目前，仍存在不少的市場(chǎng)保護(hù)主義，有許多隱藏的壁壘，以及隨之而來(lái)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。像是你去某座城市拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，或許會(huì)遇到龍頭企業(yè)的自我保護(hù)措施，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中或許也會(huì)遇到不少的“麻煩”。這是未來(lái)“加快建設(shè)國(guó)內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)”需要破除的。

此外，目前仍有不少創(chuàng)業(yè)者仍希望依賴(lài)政策、依賴(lài)政府資源，去“賭”政策的風(fēng)口。一旦離開(kāi)政策賦能，他們就活不下去了。我認(rèn)為，一家企業(yè)最值得依靠的還是自身的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)。