專訪聯(lián)想創(chuàng)投宋春雨：CVC 2.0模式下，聯(lián)想創(chuàng)投踐行的投資之道

每經(jīng)記者 李蕾    每經(jīng)編輯 吳永久

2021年是CVC（Corporate Venture Capital，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資）進(jìn)入中國(guó)的第23年。

雖然起步相對(duì)較晚，但近年來(lái)中國(guó)CVC快速崛起，不論投資規(guī)模還是市場(chǎng)表現(xiàn)、影響力，絲毫不亞于傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)投資，甚至開(kāi)始占據(jù)越來(lái)越主流的位置。

而聯(lián)想創(chuàng)投無(wú)疑是一個(gè)很典型的代表。這家被稱為聯(lián)想集團(tuán)“燈塔”的機(jī)構(gòu)在過(guò)去五年交出了一張漂亮的成績(jī)單：投資近200家高科技企業(yè)，斬獲10個(gè)IPO，投出40家獨(dú)角獸企業(yè)，被投企業(yè)名單中不乏寧德時(shí)代、寒武紀(jì)、蔚來(lái)、曠視科技、浙江中控、比亞迪半導(dǎo)體等明星公司；僅2020年就新增投資項(xiàng)目38個(gè)，總計(jì)出手近60次，當(dāng)年二季度為集團(tuán)貢獻(xiàn)投資收益突破1億美元（約合6.92億人民幣），上半年累計(jì)投資收益達(dá)1.7億美元。客觀來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)成績(jī)與市面上大部分VC、PE機(jī)構(gòu)相比也是毫不遜色。

聯(lián)想創(chuàng)投究竟采用了怎樣的打法，在短短幾年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了“彎道超車”？作為一家CVC，如何平衡財(cái)務(wù)投資與戰(zhàn)略目的之間的關(guān)系？看似“天馬行空”的布局背后，又沿著怎樣的邏輯在進(jìn)行布局？近日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專訪了聯(lián)想集團(tuán)副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)高級(jí)合伙人宋春雨，他為我們分享了對(duì)于這些問(wèn)題的看法與洞察。

（受訪者供圖）

常青基金的屬性

在行業(yè)內(nèi)，聯(lián)想創(chuàng)投與不少被投企業(yè)的故事一直被大家所津津樂(lè)道。

例如，2011年聯(lián)想創(chuàng)投就參與了曠視科技的天使輪融資，并耐心陪跑了十年，伴隨這家公司一步步成長(zhǎng)為行業(yè)的領(lǐng)軍者。再比如，在今年上半年的一次專訪中，蔚來(lái)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO李斌罕見(jiàn)地對(duì)兩家機(jī)構(gòu)投資者表示了感謝，其中一家就是聯(lián)想創(chuàng)投。

“十年陪跑”的故事體現(xiàn)了與傳統(tǒng)VC、PE相比，CVC通常具有資金來(lái)源更穩(wěn)定、存續(xù)周期更長(zhǎng)的天然優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)環(huán)境變化中也表現(xiàn)出更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。正因如此，很多產(chǎn)業(yè)CVC被視為長(zhǎng)期資本和常青基金（Evergreen Fund），并不以純財(cái)務(wù)回報(bào)作為唯一目的。以聯(lián)想創(chuàng)投為例，宋春雨表示除了財(cái)務(wù)回報(bào)，被投企業(yè)發(fā)揮的戰(zhàn)略協(xié)同作用也非常重要，“我們叫做聯(lián)想集團(tuán)的生態(tài)鏈企業(yè)”。

關(guān)于蔚來(lái)的故事則體現(xiàn)出聯(lián)想創(chuàng)投作為CVC的另一大特點(diǎn)，那就是做“雪中送炭”型的機(jī)構(gòu)。2019年下半年，蔚來(lái)遭遇危機(jī)、股價(jià)跌入谷底，合肥政府出手力挽狂瀾，將生死邊緣的蔚來(lái)拉回正軌。但在這條明線背后，則是由聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶親自帶隊(duì)，包括聯(lián)想創(chuàng)投總裁、管理合伙人賀志強(qiáng)在內(nèi)的多位聯(lián)想創(chuàng)投高管與李斌團(tuán)隊(duì)多次復(fù)盤(pán)、總結(jié)，并在關(guān)鍵時(shí)刻堅(jiān)決推薦李斌去了合肥，才有了后來(lái)合肥政府向蔚來(lái)出資百億元、后者擺脫危機(jī)市值屢創(chuàng)新高的故事。

“我們當(dāng)時(shí)判斷，首先蔚來(lái)汽車所有的理念在車的設(shè)計(jì)上全是對(duì)的，它出的問(wèn)題是在經(jīng)營(yíng)上，也就是資金等方面。第二，當(dāng)時(shí)它的市值被嚴(yán)重低估了。在整個(gè)市場(chǎng)中，只有產(chǎn)業(yè)資本才能做這種動(dòng)作、在關(guān)鍵時(shí)候幫得上忙。因?yàn)槲覀兪钱a(chǎn)業(yè)資本，所以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題能夠看得懂、敢‘救’。也正是因?yàn)槲覀兪情L(zhǎng)期資金的陪伴，愿意在階段性承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，才能完成這一系列、只有產(chǎn)業(yè)投資人能做出的動(dòng)作。”

CVC 2.0生態(tài)體系下的投資實(shí)踐

宋春雨所談到的這些，其實(shí)也是聯(lián)想創(chuàng)投提出的“CVC 2.0”的具體表現(xiàn)。

作為國(guó)內(nèi)最早一批開(kāi)始從事CVC投資的機(jī)構(gòu)之一，聯(lián)想創(chuàng)投從自身的實(shí)踐出發(fā)并創(chuàng)新，打造出了一套CVC 2.0模式：首先，聯(lián)想創(chuàng)投的管理運(yùn)作和決策鏈路像財(cái)務(wù)VC機(jī)構(gòu)一樣，更加專業(yè)、獨(dú)立和靈活，這體現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)公司管理層不會(huì)干預(yù)項(xiàng)目決策，同時(shí)管理模式投委會(huì)、中后臺(tái)等齊全。

其次，聯(lián)想創(chuàng)投在投資大方向上與母公司戰(zhàn)略一致，但不拘泥于當(dāng)前業(yè)務(wù)，而是以更前瞻的目光布局未來(lái)創(chuàng)新。

宋春雨介紹，在聯(lián)想創(chuàng)投CVC 2.0的理念下，投資方向上其實(shí)并未明確設(shè)限，大約有80%聚焦在核心科技，永遠(yuǎn)有20%會(huì)投入到未來(lái)最有想象力的領(lǐng)域當(dāng)中。“我們把投資分為三個(gè)級(jí)別：第一級(jí)是必須要有良好的財(cái)務(wù)回報(bào)，第二級(jí)是服務(wù)于聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)期和未來(lái)的生態(tài)布局，第三級(jí)則是要投這個(gè)時(shí)代最偉大的公司。”

他打了一個(gè)比方：如果用兩個(gè)圓來(lái)比喻聯(lián)想業(yè)務(wù)和IT的未來(lái)，聯(lián)想創(chuàng)投的目標(biāo)是通過(guò)投資讓這兩個(gè)圓越來(lái)越近、交集的部分越來(lái)越大，做到極致甚至?xí)兂赏膱A。“所以聯(lián)想創(chuàng)投還有一個(gè)使命就是聯(lián)想集團(tuán)對(duì)未來(lái)科技的雷達(dá)。我們不會(huì)只盯著集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)去投，而是通過(guò)被投項(xiàng)目拉動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)向未來(lái)科技進(jìn)行引導(dǎo)。所以聯(lián)想創(chuàng)投與被投企業(yè)之間其實(shí)是一個(gè)雙向賦能、甚至后者反哺聯(lián)想的作用，這也是我們一個(gè)非常獨(dú)特的實(shí)踐。”

第三，與傳統(tǒng)CVC往往對(duì)被投企業(yè)有著更強(qiáng)的控制欲、更多的話語(yǔ)權(quán)訴求不同，聯(lián)想創(chuàng)投CVC 2.0的另一個(gè)特點(diǎn)就是在生態(tài)上不站隊(duì)，對(duì)于被投企業(yè)做到“只幫忙不添亂”。

在宋春雨看來(lái)，聯(lián)想創(chuàng)投投的是核心科技，未來(lái)工程師創(chuàng)業(yè)的時(shí)代即將到來(lái)。這家機(jī)構(gòu)一直堅(jiān)持在前瞻性領(lǐng)域進(jìn)行積極布局，無(wú)論是最近比較火的“AlphaFold”預(yù)測(cè)蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)，還是國(guó)產(chǎn)化替代的半導(dǎo)體，抑或快速回暖、進(jìn)入爆發(fā)“前夜”的AR/VR領(lǐng)域，聯(lián)想創(chuàng)投都已經(jīng)涉足其中。宋春雨坦言，聯(lián)想創(chuàng)投投資技術(shù)賽道的期限是面向未來(lái)5～10年，“實(shí)際上是跨度非常大的未來(lái)科技”。

獨(dú)特的三級(jí)生態(tài)聯(lián)動(dòng)體系

在采訪中，聯(lián)想創(chuàng)投獨(dú)特的三級(jí)生態(tài)聯(lián)動(dòng)體系也為每經(jīng)記者留下了深刻的印象。

所謂“三級(jí)生態(tài)聯(lián)動(dòng)體系”，主要包括了三大部分。首先是全員聯(lián)動(dòng)層——成員企業(yè)解決方案信息庫(kù)，也就是聯(lián)想創(chuàng)投的成員企業(yè)白皮書(shū)2.0。通過(guò)這一解決方案，聯(lián)想創(chuàng)投建立起日常對(duì)接機(jī)制，為深入生態(tài)共建打下良好基礎(chǔ)。

其次是資源賦能層——產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、平臺(tái)全鏈打通的資源賦能平臺(tái)。這也就是宋春雨提到的“雙向賦能”，一方面通過(guò)促成聯(lián)想集團(tuán)向被投企業(yè)助力，在此過(guò)程中，被投企業(yè)也從技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化、生態(tài)建設(shè)等方面為聯(lián)想集團(tuán)下一步發(fā)展起到積極促進(jìn)的作用。

第三則是商業(yè)落地層，也就是去年開(kāi)始啟動(dòng)的“科技產(chǎn)業(yè)行”活動(dòng)，將政府、聯(lián)想集團(tuán)、被投企業(yè)、行業(yè)客戶聯(lián)合在一起，加速科技在產(chǎn)業(yè)的賦能落地。

通過(guò)這些舉措，聯(lián)想創(chuàng)投做的很多事情其實(shí)已經(jīng)超越了傳統(tǒng)投資機(jī)構(gòu)的“投后服務(wù)”范疇，并且借助背靠的聯(lián)想集團(tuán)，逐漸形成了一個(gè)富有活力的生態(tài)圈，為被投企業(yè)提供賦能服務(wù)。

此前在談到2022財(cái)年和未來(lái)五年的規(guī)劃時(shí)，賀志強(qiáng)曾表示：“最核心的策略是未來(lái)三年，聯(lián)想創(chuàng)投能夠?yàn)榧瘓F(tuán)帶來(lái)更穩(wěn)健的財(cái)務(wù)回報(bào)。同時(shí)更好地支持集團(tuán)智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)支持和聯(lián)想生態(tài)建設(shè)，更加堅(jiān)定地強(qiáng)化2.0時(shí)代的CVC定位。也希望被投企業(yè)能夠外生內(nèi)化，成為聯(lián)想生態(tài)的一部分，甚至是成為聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，為聯(lián)想智能化轉(zhuǎn)型做出更大的貢獻(xiàn)。”

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封面圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)