銀行理財(cái)子公司的困惑：表面光鮮亮麗，實(shí)則甲方思維轉(zhuǎn)換起來(lái)沒(méi)那么容易！

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自誕生之日起，銀行理財(cái)子公司就是市場(chǎng)眼中含著金鑰匙出生的資管“巨無(wú)霸”。但作為不滿周歲的市場(chǎng)新主體，理財(cái)子公司“成長(zhǎng)的煩惱”其實(shí)不少。

“可能在過(guò)去的這些年里，每個(gè)銀行的資管部門都是大‘甲方’。坐擁巨大的資金池，各類機(jī)構(gòu)、企業(yè)的人，甚至分行都‘找’上門。久而久之，讓這只隊(duì)伍養(yǎng)成了不好的習(xí)慣，喪失了自身拓展市場(chǎng)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，所以怎么轉(zhuǎn)型，是一個(gè)重要的問(wèn)題。”

這是招商銀行行長(zhǎng)助理、招銀理財(cái)董事長(zhǎng)劉輝昨天參加第三屆金家?guī)X財(cái)富管理論壇期間的一番肺腑之言。一語(yǔ)道破當(dāng)下理財(cái)子公司在人員與文化轉(zhuǎn)型中面臨的種種掣肘。

甲方思維轉(zhuǎn)變起來(lái)并不容易。最關(guān)鍵的是，從上至下的觀念得變。

首先需要正視的，便是理財(cái)子公司與母行之間微妙的關(guān)系變化——理財(cái)業(yè)務(wù)過(guò)去作為總行的資產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)全行前中后臺(tái)業(yè)務(wù)部門資源的整合，是典型的“買方部門”。而公司化運(yùn)營(yíng)后，理財(cái)子公司與母行之間將會(huì)以更市場(chǎng)化的方式展開(kāi)合作，逐步演變?yōu)?ldquo;賣方部門”。

從“產(chǎn)品經(jīng)理”到“投資精英”

機(jī)構(gòu)未立，人才先行。最近這一年來(lái)，銀行理財(cái)子公司廣撒英雄帖。

這些以市場(chǎng)化方式選聘而來(lái)的人才，和原有銀行資管部門劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的人員，一道構(gòu)成了銀行理財(cái)子公司的人才隊(duì)伍。

對(duì)于從母行遷徙至理財(cái)子公司的人員而言，面臨的最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)型。劉輝直言，這些人要從過(guò)去單純的產(chǎn)品經(jīng)理，轉(zhuǎn)型為投資領(lǐng)域的專業(yè)人士。

從產(chǎn)品經(jīng)理到投資精英，角色的變化，折射出具體職能和工作流程的轉(zhuǎn)變。

劉輝稱，過(guò)去，很多相關(guān)業(yè)務(wù)由分行推薦到總行，從客戶觸達(dá)、產(chǎn)品解決方案設(shè)計(jì)到客戶審批，都在分行做完后報(bào)送總行，再由產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)會(huì)；如今，投資精英們則要完全承擔(dān)從了解客戶需求，到資產(chǎn)組織、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、投后管理等一系列工作內(nèi)容。

“原來(lái)叫資產(chǎn)管理部，大家做的是管理工作；（現(xiàn)在）要轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)客戶，要向以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)文化去轉(zhuǎn)變。”中郵理財(cái)董事長(zhǎng)吳姚東一語(yǔ)中的。

外部“引智”并非一帆風(fēng)順

與此同時(shí)，從外部“引智”的過(guò)程也并非一帆風(fēng)順。

自銀行理財(cái)子公司宣布籌備以來(lái)，從基金、券商挖角的消息便屢屢見(jiàn)諸于報(bào)端。“目前，在資管行業(yè)，人才是最稀缺的資源。”農(nóng)銀理財(cái)總裁段兵感慨說(shuō)，問(wèn)題在于很難找到既符合公司文化，又能接受激勵(lì)約束機(jī)制的人才。

激勵(lì)機(jī)制，成為探討理財(cái)子公司人才團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的關(guān)鍵詞。

“從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，領(lǐng)先的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的典型特點(diǎn)是高投入、高產(chǎn)出，人均ROE高，擁有高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊(duì)伍。”曾就職于博時(shí)基金、方正證券等多個(gè)資管機(jī)構(gòu)的吳姚東認(rèn)為，從當(dāng)前銀行的激勵(lì)機(jī)制來(lái)看，在挖角市場(chǎng)上做得好的基金經(jīng)理、投研人才方面，缺乏一定的吸引力。

對(duì)人員變革的需求，折射出理財(cái)子公司對(duì)自身文化理念的思考轉(zhuǎn)變。

商業(yè)銀行的信貸文化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，銀行用有限的資本金承擔(dān)投資端或貸款的投放，用零容忍、風(fēng)險(xiǎn)偏好最低的思想在管理業(yè)務(wù)；但資產(chǎn)管理行業(yè)強(qiáng)調(diào)投資文化，有最佳風(fēng)險(xiǎn)收益比。“銀行理財(cái)如何做好二者的平衡，是需要思考的問(wèn)題。”劉輝認(rèn)為。

與母行的關(guān)系生變

任何行業(yè)的改革，都是以解放思想、轉(zhuǎn)變觀念為先導(dǎo)的。

當(dāng)銀行理財(cái)子公司紛紛“獨(dú)立門戶”后，擺在管理層面前的第一個(gè)轉(zhuǎn)變，即正視與母行之間微妙的關(guān)系變化。

銀行理財(cái)子公司現(xiàn)實(shí)面臨的問(wèn)題是，總行、分行的客戶部門可能會(huì)擔(dān)心：獨(dú)立后的理財(cái)子公司是不是要和母行、分行爭(zhēng)客戶、搶利潤(rùn)？在產(chǎn)品端，理財(cái)子公司還會(huì)像過(guò)去那樣，給總行、分行提供產(chǎn)品支持嗎？

這樣的擔(dān)憂，在銀行總行、分行層面較為普遍。

恒大集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、恒大研究院院長(zhǎng)任澤平在最近撰寫的一份報(bào)告中，也提及了理財(cái)子公司與母行之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

他認(rèn)為，理財(cái)業(yè)務(wù)過(guò)去作為總行的資產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)全行個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理等前中后臺(tái)業(yè)務(wù)部門資源的整合，是買方部門。理財(cái)業(yè)務(wù)公司化運(yùn)營(yíng)后，理財(cái)子公司與母行之間將會(huì)以更市場(chǎng)化的方式展開(kāi)合作，母行對(duì)其保護(hù)力度減弱，逐步演變?yōu)橘u方部門。

從買方到賣方的轉(zhuǎn)變，似乎已有跡象顯現(xiàn)。

11月28日，建信理財(cái)舉辦戰(zhàn)略合作簽約儀式，與40多家大型證券公司、基金公司、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)等簽約。值得注意的是，建信理財(cái)還與建行部分重點(diǎn)分行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

建信理財(cái)董事長(zhǎng)劉興華表示，將全力支持分行提升為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)先為分行客戶提供股權(quán)及債權(quán)投融資服務(wù)；優(yōu)先配置分行客戶發(fā)行的債券、股票；優(yōu)先在分行布放優(yōu)質(zhì)財(cái)富管理產(chǎn)品及服務(wù)等。

上海證券報(bào) 張瓊斯