銀行理財子公司的困惑：表面光鮮亮麗，實則甲方思維轉(zhuǎn)換起來沒那么容易！

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自誕生之日起，銀行理財子公司就是市場眼中含著金鑰匙出生的資管“巨無霸”。但作為不滿周歲的市場新主體，理財子公司“成長的煩惱”其實不少。

“可能在過去的這些年里，每個銀行的資管部門都是大‘甲方’。坐擁巨大的資金池，各類機構(gòu)、企業(yè)的人，甚至分行都‘找’上門。久而久之，讓這只隊伍養(yǎng)成了不好的習(xí)慣，喪失了自身拓展市場和承擔(dān)風(fēng)險的能力，所以怎么轉(zhuǎn)型，是一個重要的問題。”

這是招商銀行行長助理、招銀理財董事長劉輝昨天參加第三屆金家?guī)X財富管理論壇期間的一番肺腑之言。一語道破當(dāng)下理財子公司在人員與文化轉(zhuǎn)型中面臨的種種掣肘。

甲方思維轉(zhuǎn)變起來并不容易。最關(guān)鍵的是，從上至下的觀念得變。

首先需要正視的，便是理財子公司與母行之間微妙的關(guān)系變化——理財業(yè)務(wù)過去作為總行的資產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)對全行前中后臺業(yè)務(wù)部門資源的整合，是典型的“買方部門”。而公司化運營后，理財子公司與母行之間將會以更市場化的方式展開合作，逐步演變?yōu)?ldquo;賣方部門”。

從“產(chǎn)品經(jīng)理”到“投資精英”

機構(gòu)未立，人才先行。最近這一年來，銀行理財子公司廣撒英雄帖。

這些以市場化方式選聘而來的人才，和原有銀行資管部門劃轉(zhuǎn)過來的人員，一道構(gòu)成了銀行理財子公司的人才隊伍。

對于從母行遷徙至理財子公司的人員而言，面臨的最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)型。劉輝直言，這些人要從過去單純的產(chǎn)品經(jīng)理，轉(zhuǎn)型為投資領(lǐng)域的專業(yè)人士。

從產(chǎn)品經(jīng)理到投資精英，角色的變化，折射出具體職能和工作流程的轉(zhuǎn)變。

劉輝稱，過去，很多相關(guān)業(yè)務(wù)由分行推薦到總行，從客戶觸達(dá)、產(chǎn)品解決方案設(shè)計到客戶審批，都在分行做完后報送總行，再由產(chǎn)品經(jīng)理報會；如今，投資精英們則要完全承擔(dān)從了解客戶需求，到資產(chǎn)組織、投資管理、風(fēng)險控制、投后管理等一系列工作內(nèi)容。

“原來叫資產(chǎn)管理部，大家做的是管理工作；（現(xiàn)在）要轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶，要向以客戶為中心的經(jīng)營文化去轉(zhuǎn)變。”中郵理財董事長吳姚東一語中的。

外部“引智”并非一帆風(fēng)順

與此同時，從外部“引智”的過程也并非一帆風(fēng)順。

自銀行理財子公司宣布籌備以來，從基金、券商挖角的消息便屢屢見諸于報端。“目前，在資管行業(yè)，人才是最稀缺的資源。”農(nóng)銀理財總裁段兵感慨說，問題在于很難找到既符合公司文化，又能接受激勵約束機制的人才。

激勵機制，成為探討理財子公司人才團隊構(gòu)建的關(guān)鍵詞。

“從國際經(jīng)驗看，領(lǐng)先的資產(chǎn)管理機構(gòu)的典型特點是高投入、高產(chǎn)出，人均ROE高，擁有高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍。”曾就職于博時基金、方正證券等多個資管機構(gòu)的吳姚東認(rèn)為，從當(dāng)前銀行的激勵機制來看，在挖角市場上做得好的基金經(jīng)理、投研人才方面，缺乏一定的吸引力。

對人員變革的需求，折射出理財子公司對自身文化理念的思考轉(zhuǎn)變。

商業(yè)銀行的信貸文化，強調(diào)風(fēng)險自擔(dān)，銀行用有限的資本金承擔(dān)投資端或貸款的投放，用零容忍、風(fēng)險偏好最低的思想在管理業(yè)務(wù)；但資產(chǎn)管理行業(yè)強調(diào)投資文化，有最佳風(fēng)險收益比。“銀行理財如何做好二者的平衡，是需要思考的問題。”劉輝認(rèn)為。

與母行的關(guān)系生變

任何行業(yè)的改革，都是以解放思想、轉(zhuǎn)變觀念為先導(dǎo)的。

當(dāng)銀行理財子公司紛紛“獨立門戶”后，擺在管理層面前的第一個轉(zhuǎn)變，即正視與母行之間微妙的關(guān)系變化。

銀行理財子公司現(xiàn)實面臨的問題是，總行、分行的客戶部門可能會擔(dān)心：獨立后的理財子公司是不是要和母行、分行爭客戶、搶利潤？在產(chǎn)品端，理財子公司還會像過去那樣，給總行、分行提供產(chǎn)品支持嗎？

這樣的擔(dān)憂，在銀行總行、分行層面較為普遍。

恒大集團首席經(jīng)濟學(xué)家、恒大研究院院長任澤平在最近撰寫的一份報告中，也提及了理財子公司與母行之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

他認(rèn)為，理財業(yè)務(wù)過去作為總行的資產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)對全行個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、運營管理等前中后臺業(yè)務(wù)部門資源的整合，是買方部門。理財業(yè)務(wù)公司化運營后，理財子公司與母行之間將會以更市場化的方式展開合作，母行對其保護力度減弱，逐步演變?yōu)橘u方部門。

從買方到賣方的轉(zhuǎn)變，似乎已有跡象顯現(xiàn)。

11月28日，建信理財舉辦戰(zhàn)略合作簽約儀式，與40多家大型證券公司、基金公司、保險機構(gòu)等簽約。值得注意的是，建信理財還與建行部分重點分行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

建信理財董事長劉興華表示，將全力支持分行提升為客戶創(chuàng)造價值的能力。優(yōu)先為分行客戶提供股權(quán)及債權(quán)投融資服務(wù)；優(yōu)先配置分行客戶發(fā)行的債券、股票；優(yōu)先在分行布放優(yōu)質(zhì)財富管理產(chǎn)品及服務(wù)等。

上海證券報 張瓊斯