專訪丨均勝電子董事長(zhǎng)王劍峰：借力海外并購(gòu)?fù)黄萍夹g(shù)“天花板”

每經(jīng)記者 沈溦    每經(jīng)編輯 張海妮    

均勝電子董事長(zhǎng)王劍峰 圖片來(lái)源：受訪者供圖

11月15日~16日，2018第七屆中國(guó)上市公司高峰論壇將在成都召開。本屆論壇將圍繞“問(wèn)道高質(zhì)量  增長(zhǎng)新動(dòng)能”的主題展開討論。近日，國(guó)內(nèi)眾多知名企業(yè)家或知名企業(yè)負(fù)責(zé)人紛紛向每日經(jīng)濟(jì)新聞發(fā)來(lái)他們對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的看法或建議。

近日，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡(jiǎn)稱NBD）專訪了均勝電子董事長(zhǎng)王劍峰，他重點(diǎn)提及均勝電子高質(zhì)量的跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展之路。

談企業(yè)發(fā)展：杜絕簡(jiǎn)單仿制，走差異化道路

NBD：均勝電子從此前的以汽車功能件為主業(yè)的零部件企業(yè)，發(fā)展成如今的全球第二大汽車安全公司，一路走來(lái)，公司有何獨(dú)特的理念？

王劍峰：自成立起，均勝就致力于汽車零部件的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單仿制不同，均勝?gòu)囊婚_始就選擇了一條差異化的發(fā)展道路，即從設(shè)計(jì)角度切入，確立與汽車整車廠同步設(shè)計(jì)開發(fā)的發(fā)展理念。

當(dāng)時(shí)，為了保證“同步設(shè)計(jì)”這一戰(zhàn)略的順利實(shí)施，均勝在一兩年就投入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能幾年甚至十年才會(huì)投入的資源。例如提供優(yōu)秀的平臺(tái)、保障優(yōu)厚的待遇等來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，開發(fā)自主產(chǎn)品。均勝起步的時(shí)候就希望能摒棄眾多同行業(yè)公司所采用的跟隨、復(fù)制、低利潤(rùn)的發(fā)展思路，從一開始就高起點(diǎn)發(fā)展。

NBD：近期，均勝電子連續(xù)獲得“中國(guó)跨國(guó)公司100強(qiáng)”等稱號(hào)，均勝電子當(dāng)初為何會(huì)把跨國(guó)并購(gòu)作為發(fā)展戰(zhàn)略？

王劍峰：提升“中國(guó)制造”在全球產(chǎn)業(yè)中的話語(yǔ)權(quán)，一直是均勝追求的目標(biāo)。改革開放堅(jiān)定了企業(yè)追求這一目標(biāo)的信念。汽車電子一直是歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)壟斷的領(lǐng)域。為改變這一狀況，均勝一直在艱難地尋求突破之路。跨國(guó)并購(gòu)是我們認(rèn)為比較適合的途徑。

因?yàn)槲覀兿Ｍ軌蛲黄萍夹g(shù)“天花板”，往汽車電子的發(fā)展方向走，這是唯一一個(gè)中國(guó)企業(yè)尚無(wú)法立足的領(lǐng)域。時(shí)間證明，隨著汽車智能化、電動(dòng)化等的快速發(fā)展，我們當(dāng)初的布局是有前瞻性的。

NBD：跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)哪些便利？

王劍峰：跨國(guó)并購(gòu)給我們實(shí)實(shí)在在地帶來(lái)很大收獲。在我們2011年收購(gòu)德國(guó)普瑞的時(shí)候，德國(guó)普瑞擁有的98項(xiàng)發(fā)明專利也包括在內(nèi)，德國(guó)普瑞的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要集中在電子、軟件等汽車電子領(lǐng)域，這對(duì)我們的發(fā)展十分有利。后來(lái)收購(gòu)KSS和高田，專利也是一起收購(gòu)的。這些技術(shù)對(duì)我們的現(xiàn)在和將來(lái)都十分重要，也是收購(gòu)成功的關(guān)鍵點(diǎn)。在收購(gòu)后，我們對(duì)各類無(wú)形資產(chǎn)都非常尊重，對(duì)專利的使用也非常認(rèn)真，按照跨國(guó)公司的慣例對(duì)專利進(jìn)行保護(hù)。

談跨國(guó)并購(gòu)：通過(guò)并購(gòu)?fù)黄萍夹g(shù)壁壘

NBD：高質(zhì)量的跨國(guó)并購(gòu)確實(shí)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的“捷徑”，但這條“捷徑”并不好走，失敗案例比比皆是。均勝電子的并購(gòu)十分成功，能否分享一些心得？

王劍峰：眾所周知，跨國(guó)并購(gòu)的成功率非常低，尤其是在日本、德國(guó)這樣的技術(shù)領(lǐng)先國(guó)家進(jìn)行并購(gòu)，企業(yè)需要自身有一定的行業(yè)地位、國(guó)際化的管理，還有可行性的戰(zhàn)略。

談判過(guò)程尤其需要精心準(zhǔn)備。為了成功并購(gòu)普瑞，均勝集團(tuán)傾盡全力，并購(gòu)過(guò)程前后持續(xù)了3年，每一步都非常慎重，不僅花重金聘請(qǐng)了專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)做商業(yè)盡職調(diào)查，而且做了精細(xì)的方案設(shè)計(jì)和組織協(xié)商等工作，保證了收購(gòu)的順利進(jìn)行。

NBD：中國(guó)企業(yè)走出去，通過(guò)國(guó)際并購(gòu)迅速發(fā)展，達(dá)到轉(zhuǎn)型升級(jí)的目的，會(huì)遇到什么樣的困難？你們是如何應(yīng)對(duì)和克服的？

王劍峰：問(wèn)題肯定是很多的，比如說(shuō)文化的差異，法律問(wèn)題等，并購(gòu)中有一些經(jīng)驗(yàn)也需要注意：一是一定要契合自身的戰(zhàn)略；二是一定要在自己熟悉的行業(yè)中；三是一定是在這個(gè)行業(yè)中具有前瞻性的產(chǎn)業(yè)；四是要熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，尊重當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化；五是要建立起信任關(guān)系；六是管理團(tuán)隊(duì)十分重要，決定你今后的運(yùn)營(yíng)成敗。

NBD：2004年均勝電子初創(chuàng)的時(shí)候，中國(guó)零部件供應(yīng)在國(guó)際上處于什么地位？對(duì)于均勝電子來(lái)說(shuō)，如何兼顧好跨國(guó)并購(gòu)與企業(yè)自主研發(fā)？

王劍峰：中國(guó)主要的汽車配件供應(yīng)商，尤其是江浙一帶的汽車零配件供應(yīng)商，在產(chǎn)品系上大同小異，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的差異，眾多企業(yè)在低附加值的產(chǎn)品上激烈競(jìng)爭(zhēng)，這就是中國(guó)汽車零部件行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。

2008年前后，均勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常多，周邊的民營(yíng)企業(yè)緊跟均勝的產(chǎn)品，而真正的核心技術(shù)則一直都控制在全球500強(qiáng)手里，例如天合、博世、西門子、偉世通、株式會(huì)社電裝等。比如，僅博世一家企業(yè)在中國(guó)2012年的銷售額就達(dá)417億元，幾乎全是汽車電子配件產(chǎn)品。因此，中國(guó)汽車電子配件2000多億元的市場(chǎng)主要控制在國(guó)外汽車電子零配件公司手中。

我希望突破技術(shù)“天花板”，往汽車電子的發(fā)展方向走，這是唯一一個(gè)中國(guó)企業(yè)尚無(wú)法立足的領(lǐng)域。從2009年起，均勝開始在全世界尋找目標(biāo)，剛好德國(guó)也遭遇危機(jī)影響，當(dāng)時(shí)我們管理層認(rèn)為是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。如果有足夠的資金能夠買一家德國(guó)的企業(yè)，突破技術(shù)壁壘，將非常有利于公司發(fā)展。最終我們實(shí)現(xiàn)了這個(gè)愿望。