每經(jīng)專訪美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波：君子終日乾乾 企業(yè)家精神就是要不斷顛覆自己

每經(jīng)編輯 郭榮村 陳鵬麗    

每經(jīng)記者 郭榮村 每經(jīng)記者 陳鵬麗 佛山攝影報(bào)道 每經(jīng)編輯 文 多

2017年10月9日，美的集團(tuán)(000333，SZ)市值突破3000億元，居深市第一。

這家總部位于佛山市北滘鎮(zhèn)的企業(yè)，以堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)新精神實(shí)現(xiàn)了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)到世界500強(qiáng)的巨變。如今，它在海外的15個(gè)國家有布局，每年向全球用戶提供3億臺(tái)家電，向全球廠家提供3億個(gè)核心零部件。今年上半年，美的集團(tuán)的營業(yè)收入超過1200億元，成為全球屈指可數(shù)的家電科技集團(tuán)。對(duì)于美的而言，有什么經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)，又有哪些挑戰(zhàn)需要破解？

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》（以下簡(jiǎn)稱NBD）采訪了美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波，聽聽他對(duì)美的發(fā)展的思考和規(guī)劃。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波

●今年海外收入估計(jì)會(huì)占到45%~50%

NBD：今年上半年，美的集團(tuán)營收超過1200億元，應(yīng)該說這幾年公司獲得了非?？斓陌l(fā)展。您覺得美的能夠發(fā)展到今天，憑借著什么？

方洪波：美的1968年創(chuàng)業(yè)，到明年正好是50周年。我們也在不斷地反思，到底是什么讓我們走到了今天？我們要傳承哪些東西，又要否定、顛覆創(chuàng)新什么東西才能夠讓我們走向下一個(gè)五十年，這些都是我們要思考的。

美的發(fā)展的大背景就是中國改革開放，最黃金的時(shí)機(jī)被美的抓到了，所以美的的發(fā)展與改革開放一脈相承。從改革開放到2008年金融危機(jī)，差不多三十多年，美的和中國所有企業(yè)抓住了機(jī)遇，敢于創(chuàng)新，拓展國內(nèi)和海外的市場(chǎng)。在金融危機(jī)之后，美的又趕上了中國經(jīng)濟(jì)崛起的黃金十年，中國整個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，尤其是過去5年當(dāng)中，中國崛起的速度明顯加快，在全世界的地位、影響力也正在提升，美的也是抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，大膽走出去，轉(zhuǎn)型升級(jí)。所以歸納起來，美的趕上了好的、偉大的時(shí)代，沒有改革開放，沒有過去中國經(jīng)濟(jì)迅速在世界上崛起，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體等等，也沒有美的的今天。

美的2017年半年報(bào)數(shù)據(jù)（據(jù)公司官網(wǎng)）

從我們自身來講，美的前后創(chuàng)業(yè)近50年來，創(chuàng)業(yè)精神、企業(yè)家精神一直得到了非常好的傳承和體現(xiàn)。這種精神體現(xiàn)在我們敢于大膽否定自己，不斷對(duì)自己過去成功的模式、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行顛覆，找到新的路徑，敢于去突破。我們大膽走向全世界，提出全球經(jīng)營的目標(biāo)。美的自身具有的這種創(chuàng)業(yè)精神不斷傳承，傳到企業(yè)每個(gè)人身上，傳到每個(gè)管理者身上，美的才能生機(jī)勃勃，源源不斷有活力，不斷在向前。歸納起來，這是美的能夠走到今天的根本原因。

現(xiàn)在我們站在一個(gè)新的起點(diǎn)上，我們今年的收入會(huì)是很亮眼的，我們也是世界五百強(qiáng)企業(yè)，我們?nèi)蚪?jīng)營的雛形已經(jīng)具備。我們今年海外收入估計(jì)會(huì)占到45%~50%，另外我們的業(yè)務(wù)也發(fā)生了新的變化。我剛才講到50周年，我覺得在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，重要的事情是我們要反思問自己，我們未來五十年的愿景、使命、責(zé)任是什么？未來五十年的方向是什么？讓我們支撐未來五十年發(fā)展的一些硬功夫是什么？這些是我們要認(rèn)真思考的。我們現(xiàn)在也面臨著一系列的挑戰(zhàn)和困難。

但是只要能夠把創(chuàng)業(yè)的精神、企業(yè)家精神更好地傳承下去，我相信我們是沒有天花板的。我們現(xiàn)在是兩千多億的收入規(guī)模，比我們規(guī)模大的公司多得很，所以我們發(fā)展的空間還非常大。

●企業(yè)家精神是不斷否定自己

NBD：剛才談到要傳承創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神。美的有沒有一個(gè)戰(zhàn)略或者是機(jī)制驅(qū)動(dòng)這種內(nèi)部的創(chuàng)新精神或者是創(chuàng)業(yè)精神，帶出員工的創(chuàng)新思路、想法？

方洪波：因?yàn)槠髽I(yè)家精神、創(chuàng)新精神有很多定義。實(shí)實(shí)在在來講，企業(yè)家精神就是要不斷去顛覆自己和否定自己，尤其是大企業(yè)，像美的，是全球的團(tuán)隊(duì)，全球的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這么龐大的十幾萬人，每天都要遇到很多的問題和挑戰(zhàn)。國內(nèi)外有很多企業(yè)做大以后面臨一些發(fā)展的障礙和陷阱。我們要不斷進(jìn)行自我顛覆和否定。但是怎么讓顛覆和否定落實(shí)到具體的行動(dòng)上，講起來很容易，這里面有很多行動(dòng)。比如，我們一直強(qiáng)調(diào)保持危機(jī)感。從我開始，我是董事長(zhǎng)，每年每月每個(gè)星期每一天，我在大會(huì)上講的都是危機(jī)感和危機(jī)意識(shí)。對(duì)高管、管理層，我也講美的的發(fā)展跟其他公司一點(diǎn)關(guān)系都沒有，只跟自己有關(guān)系。這是個(gè)很簡(jiǎn)單的道理。企業(yè)最大的問題就是一把手出問題，一把手出問題，那你這個(gè)企業(yè)就一定有問題。一把手怎么看待自己，怎么看待這個(gè)世界，怎么看待競(jìng)爭(zhēng)，怎么看待時(shí)代的變化，這是非常重要的事情。

此外，我也要求我們的員工必須要講真話，這么多年來，我一直是這樣要求，每個(gè)人必須要講真話，吹牛、拍馬、說空話等諸如此類形式的套話，在美的是沒有空間沒有市場(chǎng)的。這樣的人無法生存，每個(gè)人都要講真話。我們要讓不同的意見，不同的聲音彌漫在企業(yè)每個(gè)角落里。這樣讓每個(gè)人知道，你企業(yè)是什么？你的問題在哪里？我舉這個(gè)例子的意思就是說企業(yè)里面要講真話，要有不同的意見和聲音，有不同性格的管理團(tuán)隊(duì)。這樣我們的企業(yè)才能把創(chuàng)新精神和自我否定練出來。

NBD：美的在全球都有很多海外研發(fā)的布局，有十幾個(gè)研發(fā)基地，接下來中國企業(yè)要走向世界，它的產(chǎn)品要在全球有競(jìng)爭(zhēng)力，研發(fā)必定是重要支撐。美的對(duì)于海外研發(fā)會(huì)怎么進(jìn)行規(guī)劃？怎么進(jìn)行國際化？

美的校招會(huì)場(chǎng)面火爆（據(jù)公司官網(wǎng)）

方洪波：2012年，我們?cè)谕顿Y上做了180°的調(diào)整，就是“一刀切”停止了以前基本生產(chǎn)要素傳統(tǒng)的、粗放式的投資。然后我們就投了一些無形資產(chǎn)，以產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為核心的投資布局。為什么要這樣做呢？邏輯就是傳統(tǒng)的制造業(yè)，包括美的在內(nèi)的所有中國企業(yè)都是靠改革開放發(fā)展起來，靠人口紅利、區(qū)位優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)發(fā)展起來。2008年金融危機(jī)以后這個(gè)模式就不行了。我們要找到新的突破口，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新就是新的競(jìng)爭(zhēng)口。當(dāng)時(shí)我們提出“產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)和全球運(yùn)營”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，今天乃至未來5年美的依然是這三個(gè)方向，我們從來沒有改變過圍繞這三個(gè)方面構(gòu)建新的能力。

當(dāng)然這三方面構(gòu)建能力不是說你早上想構(gòu)建，晚上就成了的。它需要漫長(zhǎng)的積累，厚積薄發(fā)，得要有基礎(chǔ)研究等等。最終的結(jié)果就是，我們今天圍繞全世界，圍繞基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、核心技術(shù)，圍繞面向未來的經(jīng)營構(gòu)建了全世界20個(gè)研發(fā)中心，11個(gè)在國內(nèi)，9個(gè)在國外，這個(gè)投入非常大，這個(gè)數(shù)字一年就幾十億。這和以前不一樣，以前投資生產(chǎn)線、廠房，生產(chǎn)線、土地評(píng)估評(píng)價(jià)都很容易，但現(xiàn)在都看不到，現(xiàn)在投資的都是軟件，最多有一些實(shí)驗(yàn)室，然后就是人，然后有一些專利，我們的專利收獲是很大的。這些都是看不見的，這樣的投入是非常大的變化，我相信這些投入是有成效，3年后、5年后，甚至8年后這種成效會(huì)出來，我們?cè)诩夹g(shù)積累上會(huì)有非常好的基礎(chǔ)。

●轉(zhuǎn)型升級(jí)能否成功取決于決心和能力

NBD：研發(fā)中心的投入以及數(shù)量還會(huì)繼續(xù)增加嗎？

方洪波：現(xiàn)在我們大的框架都有了，短期內(nèi)應(yīng)該不會(huì)有大的數(shù)量增加。比如，美國有兩個(gè)研發(fā)中心，增加的會(huì)是里面的人員結(jié)構(gòu)和人員數(shù)量，但是短期內(nèi)我們沒有說要再新增研發(fā)中心的數(shù)量。

美的對(duì)研發(fā)非常重視（據(jù)公司官網(wǎng)）

NBD：現(xiàn)在大家都在做轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是轉(zhuǎn)型升級(jí)有的成功有的失敗，您能不能結(jié)合美的的經(jīng)驗(yàn)談一下轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功關(guān)鍵在哪里？

方洪波：轉(zhuǎn)型升級(jí)我覺得不難。首先，中國家電，剛才我講的不僅僅包括中國家電，還包括傳統(tǒng)的制造業(yè)，都必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。你不轉(zhuǎn)型升級(jí)就沒有出路，用過去的模式你都沒有未來。所以這是第一個(gè)，必須要轉(zhuǎn)型升級(jí)。

第二，轉(zhuǎn)型升級(jí)能不能成功？它也有基本規(guī)律。通過轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國的任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都面臨著優(yōu)化、集中、整合的過程，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不是以某人的意志為轉(zhuǎn)移。比如說美國在上世紀(jì)50年代到70年代走過了這樣的過程：50年代中期，美國家庭有很多家電品牌，幾十家都有，但是通過一二十年的轉(zhuǎn)型升級(jí)，然后家電集中到幾家。各行各業(yè)都是這樣，做飛機(jī)一開始也很多家，但后來就剩下一家波音飛機(jī)。我們相信中國未來也是會(huì)走向這個(gè)過程。轉(zhuǎn)型升級(jí)本身就是集中整合的過程，你不可能每一家都能生存下來。

第三，轉(zhuǎn)型升級(jí)能不能成功關(guān)鍵取決于你企業(yè)的決心和你的能力。今天我們回頭看我們的轉(zhuǎn)型升級(jí)，其實(shí)是很后怕的，我自己都很后怕。為什么后怕？萬一2012年我們沒有那么徹底轉(zhuǎn)型，美的可能就不是今天的美的。另外，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)還要有能力。什么能力？首先是轉(zhuǎn)型的時(shí)間點(diǎn)。如果美的2012年沒有轉(zhuǎn)型，今天再轉(zhuǎn)可能也不行，你也沒有這個(gè)能力了。還好我們當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)得比較早，那個(gè)時(shí)候盡管受到挑戰(zhàn)，但也還是在賺錢，各方面還不錯(cuò)。后來，我們有資源去做研發(fā)布局?，F(xiàn)在進(jìn)入到了機(jī)器人工業(yè)化，我又有資源、有資本去進(jìn)入。當(dāng)你的企業(yè)盈利不行了，收入也下降了，你想轉(zhuǎn)型也沒有能力去轉(zhuǎn)型。所以，轉(zhuǎn)型升級(jí)還是取決各個(gè)方面的因素。

總而言之，我的結(jié)論就是，我也不能說美的今天轉(zhuǎn)型就成功了，我們也是一百步才走了第一步，還有九十九步等待著我們?nèi)タ朔５菬o論成功、失敗，我要說的是，你必須要轉(zhuǎn)型，必須要壯士斷臂的決斷，這才有出路。

●再偉大的企業(yè)也肯定有困境

NBD：每個(gè)企業(yè)每個(gè)階段都有每個(gè)階段的問題。就您個(gè)人而言，當(dāng)前階段，美的存在哪些問題？最大的問題是什么？美的這些年進(jìn)行了一系列產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，進(jìn)入這些新的領(lǐng)域，比如說機(jī)器人、智能物流，對(duì)美的的管理上提出了哪些挑戰(zhàn)？

方洪波：第一，我發(fā)自肺腑地講，我不認(rèn)為美的是一個(gè)成功的企業(yè)。我跟管理層也一直是這樣講的。易經(jīng)里面有一句話叫“君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎”。意思就是你每天要保持謙虛謹(jǐn)慎，要謹(jǐn)小慎微，要保持高度的危機(jī)觀，就不會(huì)有麻煩和災(zāi)難。我告訴我們的團(tuán)隊(duì)一直要保持這樣。所有的成功都是虛幻的，再偉大的企業(yè)也肯定有困境。我們從來不認(rèn)為美的是成功的企業(yè)。

其次就是，我們今天面臨著一系列的挑戰(zhàn)和困難。多的我不多說，隨便舉個(gè)例子。我們現(xiàn)在提出全球經(jīng)營，我們業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)接近一半來自中國之外，我們現(xiàn)在一開年會(huì)，有19個(gè)國家的員工都到佛山順德來。但是包括我這個(gè)董事長(zhǎng)在內(nèi)，沒有在海外鍛煉過，也沒有管過跨國公司。我們也沒有管過世界五百強(qiáng)的企業(yè)，我也沒有跨文化團(tuán)隊(duì)管理溝通的經(jīng)驗(yàn)。我也沒有整合德國日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我都沒有，我的同事都沒有。我們都是在順德北滘這個(gè)小鎮(zhèn)上，見到的都是鎮(zhèn)里面的人。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。

還有，我們要構(gòu)建新的能力，從一條高速公路上要拐到新的高速公路，這就是一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)能力，未來美的新的競(jìng)爭(zhēng)能力是什么？你說產(chǎn)品創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，這些新的能力，你怎么構(gòu)建？能不能構(gòu)建起來？能不能搶在競(jìng)爭(zhēng)者之前構(gòu)建起來這種能力？所有這些都是問號(hào)。還有我們對(duì)德國企業(yè)、日本企業(yè)這些并購，你能不能很好地整合？如果整合、融合得好，就產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。

另外，剛才講的企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神，怎么在我們企業(yè)從董事長(zhǎng)傳遞到下面每個(gè)事業(yè)單元，我們的團(tuán)隊(duì)甚至分布在越南、印尼、巴西、阿根廷等，要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以傳承這個(gè)企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神，這些都是我們的挑戰(zhàn)。所以，我說不認(rèn)為我們美的是成功的企業(yè)，真的是這樣，我們每天都面臨著各種困難和挑戰(zhàn)。

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