干貨〡新滬商會長西安官方報告全文（脫水版）

每經(jīng)編輯 秦風(fēng) 戈昂    

?編者按：

知不足，然后能自反也；知困，然后能自強也。

無論是官方提出的“民營經(jīng)濟倍增計劃”，還是民間對西安投資環(huán)境的重新認(rèn)知，都釋放著一個明顯的信號，西安的民營經(jīng)濟正迎來一個風(fēng)口。

但現(xiàn)實是，長期以來的困境，讓政府和企業(yè)，對于這種快速轉(zhuǎn)變一時難以適應(yīng)，對他們來講，如何更好地扮演自己的角色，迎“風(fēng)”前行，是當(dāng)下亟需思考和亟待解決的問題。

在西安市委昨天舉辦的學(xué)習(xí)報告會上，來自上海的新滬商聯(lián)合會會長、中國杉杉控股公司董事局主席鄭永剛，圍繞企業(yè)品牌、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、人才、資本、責(zé)任等話題，為西安奉上了一場精彩報告。

鄭永剛“在打造名企名牌、促進轉(zhuǎn)型升級等方面有十分豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和非常獨到的真知灼見。”近三十年前，面對資不抵債的杉杉服飾，他拿著借來的3萬塊錢跑到央視去打廣告，率先樹立和實施了中國服裝界的品牌意識，三年時間將公司做成了國內(nèi)的服裝龍頭。

等到企業(yè)發(fā)展壯大到“銀行只有存款，無貸款”、“90年代工廠掃地的老太太都成百萬富翁”的時候，又力排眾議堅持上市，樹立企業(yè)的規(guī)范化運作。

在中國加入WTO前夕，極具危機意識的鄭永剛，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐，大手筆投資鋰電池行業(yè)，如今，公司在正極負極材料領(lǐng)域穩(wěn)居世界第一，包括蘋果、奔馳、寶馬、IBM等企業(yè)都是其主要客戶。

這份報告，對于今天的西安官員和企業(yè)家來說，有著較高的參考價值。

粉巷財經(jīng)（微信ID：）摘選其中重點部分，以饗讀者。

開創(chuàng)中國服裝行業(yè)品牌先河

西安是一個值得我們民營企業(yè)家學(xué)習(xí)和參與投資的地方。我今天下午和大家做一個杉杉轉(zhuǎn)型發(fā)展的報告。

89年5月份，我被調(diào)任至寧波甬港服裝總廠，也就是杉杉服裝的前身，這是一家紡織部、浙江省、省紡公司和寧州區(qū)聯(lián)營的企業(yè)。

這家企業(yè)當(dāng)時有兩個特點，一是由紡織工業(yè)部生產(chǎn)計劃司司長兼任董事長，企業(yè)的規(guī)格和重要性可見一斑；二是這家企業(yè)的設(shè)備是世界上最先進的。

我到的時候，實際情況是資不抵債，投資800萬，實際虧損1200萬。原因很簡單，擁有先進的設(shè)備和功能，但沒有市場。過去中國人穿的西裝采用的都是傳統(tǒng)工藝，穿起來像盔甲一樣，大家對于輕、柔、薄、挺的工藝接受不了。

當(dāng)時甬港服裝主要是給意大利和美國等西方國家進行加工，而國內(nèi)的市場打不開，所以當(dāng)時一年時間里只有半年可以干活，男的打撲克，女的織毛衣。

我去了之后，先去學(xué)習(xí)調(diào)查，跑過上海，也來過西安。我不懂做衣服，就是研究比衣服更有價值的是什么，用現(xiàn)在的話說就是如何創(chuàng)新。

有次從深圳到廣州的火車上，我對面的一個年輕人穿著一件進口的舊西裝。我就在反思，我們的新西裝賣不掉，這說明我們沒有品牌，產(chǎn)品沒有跟消費者產(chǎn)生共鳴。

當(dāng)時沒錢，我去拜訪一位銀行行長，從進去到出來，他都沒正眼瞧過我，因為廠子一年換一個廠長，資不抵債。當(dāng)然后來他想借錢給我，我也不要了。還拜訪了一位稅務(wù)局局長，他給我出了很多主意，但給政策沒有用，企業(yè)發(fā)展有了稅收，政策才能到位。

我問太太借了3000塊錢先把爐子捅開，接加工的活。跑到上海第三毛紡織廠去談，我提出聯(lián)合開發(fā)。對方說聽了半天你不給我錢，這不是空手道么。最后我們還是達成了戰(zhàn)略合作，每周一卡車面料從上海拉到寧波。

后來我從上海一家時裝公司借了3萬塊錢，不是發(fā)工資，也不是買面料，而是跑到北京去打廣告，這也是中國歷史上第一個服裝企業(yè)在央視打廣告。上了年紀(jì)的應(yīng)該都記得，叫“杉杉西服不要太瀟灑”。當(dāng)時還有一個插曲，央視一個主任跟我講，沒聽過做衣服還要打廣告。

我的目的在于拉進跟消費者的距離，讓消費者知道我們產(chǎn)品的特點。等到當(dāng)年8月底的時候推出產(chǎn)品的時候，上海四家服裝店都要排隊購買。

當(dāng)時我們的西裝賣130塊錢一套，我讓一個部長問物價局現(xiàn)在價格放開沒。得知放開后，價格就賣到了260、380，但依舊還是排隊購買。

一套西裝成本是幾十塊錢，但賣到五六百，利潤比現(xiàn)在的房地產(chǎn)高得多。消費者接受你的價格，下次還需要。這就是市場經(jīng)濟。我可以自豪地講，當(dāng)年黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人大部分都穿過杉杉西服。因為那個時候中國沒有開放，我們的質(zhì)量是最好的，品牌是最響的。

三年以后，這個企業(yè)成為了中國服裝行業(yè)的龍頭，一年的利潤2個多億，只有銀行存款，沒有一分錢貸款。我的貢獻就是為這個行業(yè)打造了品牌戰(zhàn)略。

有了品牌還要有機制的保障。我們是1991年改制的，從國有到全民股份制企業(yè)。到96年上市，成為了中國服裝行業(yè)第一股。

當(dāng)時在上市的問題上，領(lǐng)導(dǎo)班子覺得我們當(dāng)時很有錢，為什么要上市。上市對一個企業(yè)來講，可以提升管理和經(jīng)營格局，企業(yè)越是公開透明，越是規(guī)范，這個企業(yè)發(fā)展就有好的機制，你有監(jiān)管就必須規(guī)范，企業(yè)越規(guī)范就能走得長，走得久。私營企業(yè)沒有信任度，哪來的信用。所以必須要有機制保障，要有創(chuàng)新意識。

鼎盛時期轉(zhuǎn)投鋰電池

90年代末，我們企業(yè)門口掃地的老太太都是百萬富翁，因為我們股票上市到99年拋售時，每個人都是百萬富翁。企業(yè)的發(fā)展要讓員工得到實惠，只有這樣，企業(yè)需要的人才才會蜂擁而至。如果你只是老板發(fā)財，那你的企業(yè)發(fā)展就會出問題。

（雖然企業(yè)經(jīng)營狀況不錯），但97年的時候，我就已經(jīng)意識到，只要國門打開，中國的品牌就會成為非主流，服裝是必然的。那我們就要改變企業(yè)的戰(zhàn)略，所以當(dāng)時我就把杉杉服裝留在了寧波，去了上海。

我們當(dāng)時去上海，除了我以外，只帶了不到十個人，都不是做西裝的，是要去尋找新的機會。那個時候沒有說一定做什么，只是感覺到加入WTO以后，國門都打開了，我們這個服裝會成為二流。

那么去上海想做什么呢，去利用那里的信息和人才，一個企業(yè)最重要的核心就是人才，沒有人才，企業(yè)就沒有競爭力。

1999年，我們得到一個信息，鞍山熱能院有一個863的課題，這個課題就是我們現(xiàn)在使用的手機鋰電池里的負極材料。咱們國家當(dāng)時沒有這行業(yè)，聽人介紹后，我就立刻趕到了鞍山，當(dāng)時我拿了8000萬讓把這個課題完成掉，之后再拿了3個億做產(chǎn)業(yè)化，工廠建在上海浦東的金橋，當(dāng)年就是這樣開始的。

我所干的事就是決策，不存在做服裝的人來做高科技，我只是投資、決策，再就是用人。具體來說，我就是保障這些科研人員的太太找工作、孩子上學(xué)，安居樂業(yè)的事，我根本就不懂技術(shù)，到現(xiàn)在也不懂。

當(dāng)時虧了好多年，連續(xù)虧損，很多人提出放棄，但我堅持下來了?，F(xiàn)在杉杉科技是正極負極材料領(lǐng)域世界第一，超過了德國。我們現(xiàn)在的客戶，蘋果占了50%到60%的份額，包括奔馳、寶馬、IBM……國內(nèi)就不用說了，很多大公司都是我們的客戶。

客戶對技術(shù)的要求就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在杉杉科技未來的戰(zhàn)略是做全球新能源領(lǐng)導(dǎo)者，這是我們企業(yè)的發(fā)展方向。過去做服裝，現(xiàn)在做鋰電池材料，這是我們轉(zhuǎn)型的過程。

產(chǎn)業(yè)與金融互為支撐

杉杉進入金融領(lǐng)域很早，但不是我們的主業(yè)。96年根據(jù)人民銀行的文件，我們把寧波六家信用社合并成了寧波商業(yè)銀行，我是籌備組的主要負責(zé)人，我對金融不陌生。

在科技方面，中科院一個研究所的所長，在我們這里當(dāng)副總，所以我們做科技，就要有科技人才，做金融要有金融人才。

未來，集團必須要培育產(chǎn)業(yè)，我們現(xiàn)在培育了旅游業(yè)，文化旅游會越來越好，我們現(xiàn)在有一個文化集團，已經(jīng)培育了三年。

另外就是健康產(chǎn)業(yè)，還有我們的服裝開始升級為奧特萊斯，今年有三家奧特萊斯要開張，到十月，奧特萊斯大概有150到200億的銷售額。

將來每一個板塊都是以上市公司的形式出現(xiàn)，服裝到香港上市，金融有上市公司，健康有上市公司，文化旅游有上市公司，奧特萊斯有上市公司，全部是公開透明的上市公司。

這兩年的發(fā)展，我們有自己的金融機構(gòu)，有華創(chuàng)證券，有寧波銀行，有君康人壽，有自己的投行團隊，有強大的金融團隊，我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合是必須的。

如果只有產(chǎn)業(yè)資本沒有金融資本，就很難保證產(chǎn)業(yè)發(fā)展，反過來，金融資本又必須要有產(chǎn)業(yè)資本的支撐，這是缺一不可的兩個輪子。

人才不是培養(yǎng)出來的

企業(yè)的發(fā)展實際上是需要文化來支撐的。其實核心競爭力除了人才以外，關(guān)鍵是戰(zhàn)略和文化，其次是機制，這些我認(rèn)為是企業(yè)久盛不衰的法寶。

杉杉的企業(yè)文化從來沒有改變過，“正直、負責(zé)、創(chuàng)新、奉獻”。

正直相當(dāng)于在座領(lǐng)導(dǎo)干部的廉政，最難做到但必須做到。企業(yè)發(fā)展需要競爭力，通過關(guān)系搞投機不是競爭力，所以企業(yè)文化一定要正直。

企業(yè)發(fā)展有周期性，領(lǐng)導(dǎo)者要有創(chuàng)新意識，把握企業(yè)的周期，然后跳出這個周期，這才是創(chuàng)新意識。

企業(yè)要承擔(dān)責(zé)任，不能總是看著錢，看著錢企業(yè)馬上就會倒閉，企業(yè)要承擔(dān)社會責(zé)任。戰(zhàn)亂時代沒有企業(yè)家，只有改革開放、社會穩(wěn)定才有企業(yè)家。所以企業(yè)要有社會責(zé)任，有奉獻意識，不能把什么事都推給政府。

機制方面，我們的企業(yè)為什么能夠多元化，因為我們是一個生長型模式企業(yè)，內(nèi)部實行聯(lián)邦制，股權(quán)聯(lián)邦。我只管兩件事，用人和決策。只要有好的人好的團隊，我給平臺我出錢，決策共同參與，對方來具體運作，賺了錢大家分，不行了再擇掉，很簡單。

有的人說，這么大的企業(yè)經(jīng)營很復(fù)雜，人才怎么培養(yǎng)？人才不能靠培養(yǎng)，等培養(yǎng)出來人才就走了，去做老板了。

培養(yǎng)是針對基礎(chǔ)型人才，高端人才是培養(yǎng)不出來的，因為高端人才他也能做老板。所以只有聘用人才，大家共同做老板，他才能長期跟你合作。

我有平臺資源，有無形資產(chǎn)資源，還有資本，他要做老板，就必須依靠我，但我要做得更大，也離不開這些人才，所以這就是共贏。分享是這個時代的特征，不可能吃獨食，企業(yè)文化、戰(zhàn)略方向、人才、機制，是保障企業(yè)尤其是保障民營企業(yè)發(fā)展的根本。

政府做政府的事，企業(yè)做企業(yè)的事

有人問我，你鄭永剛將來怎么辦？

我說特別簡單，70歲以后，我重點就做慈善、做公益。這比掙錢更難，要把錢花在刀刃上，所以一少部分錢會留下給家人和孩子，大部分會做慈善。

再談兩個建議，一個是政府與民企的關(guān)系。

咱們西安，王書記來了之后做得很好。我覺得最好的是，政府做政府的事，企業(yè)做企業(yè)的事。深圳是一個很好的案例，小政府大市場，企業(yè)需要政府的時候，政府就在身邊，企業(yè)不需要的時候，就沒有，看不到，我覺得這個發(fā)展是最好的。當(dāng)然西安民企發(fā)展還需要政府大力地推動，到了一定的時候，才可能有這樣的小政府大市場。

第二個就是對軍民融合的理解，我覺得這是一次非常好的機會。

首先，我個人認(rèn)為，強國不是單一強經(jīng)濟，要全方位成長，特別是軍事力量，“一帶一路”大量的錢投出去，要有強大的國家實力做后盾。

其次，軍用產(chǎn)品可以民用化，市場最終需要的是技術(shù)，需要的是核心產(chǎn)品，我覺得一旦軍民融合之后，將會給我們企業(yè)、企業(yè)家?guī)砭薮笊虣C。