利潤貢獻不足5%！60%受訪者選擇3家以上私人銀行

“從利潤貢獻來看，目前國內(nèi)中資商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務的貢獻率還比較低，有的可能1%多一點，高的也不會超過5%。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)金融與保險行業(yè)負責人何大勇近日接受記者采訪時表示。

與國外主流私人銀行普遍超過10%的利潤貢獻相比，理論上，中資銀行私人銀行業(yè)務未來還有很大的增長空間。而在面對更為復雜的市場環(huán)境、更高的客戶需求以及更激烈的同業(yè)競爭格局下，已經(jīng)歷了10年跑馬圈地的私人銀行如何沖出重圍值得研究。

中資私行“四面楚歌”

我國個人金融資產(chǎn)配置的格局在近10年來出現(xiàn)了顯著變化。波士頓咨詢公司（BCG）提供的數(shù)據(jù)顯示，2007年，銀行理財占個人金融資產(chǎn)的1.6%，時至今日幾乎翻了10倍，達到13.2%，個人理財年化增長率實現(xiàn)了49%的高速增長。與此同時，信托投資占比也從10年前的0.4%上升到6.6%，年化的復合增長率達到63%；私募投資則從千分之一上升到1.9%，年化增長率達到58%。

時至今日，我國個人資產(chǎn)配置已形成了以儲蓄為主，銀行理財引領(lǐng)，信托保險股票基金產(chǎn)品百花齊放的配置格局。而隨著投資需求的逐漸成熟，高端客戶對于專業(yè)財富管理機構(gòu)的需求日益增加，并且有更強烈的資產(chǎn)配置和綜合金融服務的需求。

相對于高端客戶投資者對于綜合金融服務的需求日趨強烈，反觀我國私行的發(fā)展，其業(yè)務、產(chǎn)品則存在著諸多局限。從現(xiàn)實來看，在目前分業(yè)經(jīng)營和金融體系發(fā)展階段影響下，各類私行機構(gòu)在能力上有明顯偏科，各有所限。何大勇解釋，“所謂偏科，是指間接融資為主的金融結(jié)構(gòu)導致市場整體重固守，輕權(quán)益；所謂各有所限是指很多業(yè)務銀行做不了，需要和非銀機構(gòu)合作，而嵌套增加了業(yè)務成本和風險。”

由此帶來的一個結(jié)果是，雖然中資銀行私行一直是客戶首選，但競爭格局在不斷變化。BCG調(diào)查顯示，目前雖然有70%至80%的客戶選擇商業(yè)銀行作為財富管理的主辦行，但有47%的受訪者明確表示，已經(jīng)或正在積極考慮選擇非銀行金融機構(gòu)。

同時，絕大部分客戶也已選擇了由多家機構(gòu)提供服務。“有60%的受訪者選擇了3家以上的私人銀行機構(gòu)提供服務，36%的人選擇了3家合作機構(gòu)，24%的人選擇了4家以上的合作機構(gòu)，個人資產(chǎn)達3000萬元以上的人群選擇多家金融機構(gòu)的比例也在上升。”何大勇表示。

零售升級模式難以為繼

BCG預計，到2021年，中國將形成一個規(guī)模達110萬億元的高凈值財富管理市場，這為我國私人銀行創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機遇，但要抓住機遇，私人銀行也面臨著一場硬仗。

隨著我國宏觀經(jīng)濟增速的放緩，財富多、資產(chǎn)荒的矛盾正在成為新常態(tài)。這對于投資者來講，對于投資回報率有更加理性的預期，而且開始認可專業(yè)金融機構(gòu)提供大類資產(chǎn)配置的意義和價值。

“這意味著，財富管理機構(gòu)在過去剛兌下比拼高收益的模式難以為繼，需要更重視對于多樣性底層資產(chǎn)的獲取和管理。對于財富管理機構(gòu)而言，更需要建立起以客戶為中心，提供適合、專業(yè)的投資顧問建議。”何大勇表示。

然而，從我國私行目前的經(jīng)營模式來看，普遍采用的則是同質(zhì)化的業(yè)務模式，即零售升級版。所謂零售升級模式，即提供高端零售服務，通常沒有單獨品牌，依托零售渠道，強調(diào)更優(yōu)先和高端零售服務，少部分專屬投資機會和增值服務。

從服務模式上來看，依舊是零售客戶經(jīng)理維護，采用疊加式的服務體系，提供一些投資顧問、產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)支持。從組織支撐體系上來看，還是以分行為主，由私人銀行部指導與建議，最大程度上調(diào)動分行的積極性和本地資源，其劣勢是難以定制和實施私行的差異化價值主張，發(fā)展取決于分行負責人的認知，區(qū)域間差異較大。

對比國外來看，其更多是采取獨立利潤中心模式，私人銀行擁有自己的分行，其運作有更大的靈活性和自主性，有利于專業(yè)化體系建設，但弊端則是不利于發(fā)揮機構(gòu)和集團內(nèi)部各條線的協(xié)同效應。

那么，未來中國私人銀行的特色化之路在哪里？

向準事業(yè)部進階或可行

何大勇認為，未來中國的私人銀行將會出現(xiàn)多元化的價值主張。他建議，突破目前零售升級的價值主張，形成全價值鏈的能力布局，日益過渡到大眾私行或者是專屬私行這種價值主張。在此過程中，準事業(yè)部可能是很多機構(gòu)都會折中的過渡性選擇。

業(yè)內(nèi)人士認為，準事業(yè)部模式更多是基于中國目前的現(xiàn)狀跟西方成熟市場上良好實踐的結(jié)合體，也就是賦予總分私人銀行部一定管控權(quán)限，既借助了私人銀行的能力，又發(fā)揮了它專業(yè)化體系的模式，因此這種準事業(yè)部的模式是目前以分行為主，到獨立利潤中心過渡的中間狀況。

模式選擇之外，建設人才體系、搭建優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品平臺、優(yōu)化協(xié)同機制也亟待破題。

“目前亟須建設人才體系，重點要建設專業(yè)的服務人才隊伍，包括客戶經(jīng)理、投資顧問、產(chǎn)品經(jīng)理團隊等，只有這些人才的升級才能夠落實私行的差異化價值主張。同時，需要搭建的是復合覆蓋全世界的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的平臺，特別是策略和股權(quán)權(quán)益類產(chǎn)品的研究和銷售能力，只有建立起護城河高的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能夠為私行的發(fā)展前瞻性帶來一些持續(xù)的競爭力。此外，要理順和加強跨部門、總分行之間的協(xié)同體系和機制。比如配套的分利潤計價規(guī)則、考核激勵舉措，在專業(yè)化體系建設同時，最大程度發(fā)動分支行的積極性，既發(fā)揮總行私行部的專業(yè)化積極性，也發(fā)揮分行分支機構(gòu)一線面向客戶的積極性，這種協(xié)同機制將是未來落實差異化私行道路的一個支撐。”何大勇認為。

至于正在加劇的跨界競爭以及整個價值鏈上所出現(xiàn)的整合趨勢，中國私行要從容以對則需依靠監(jiān)管的改變。

“私人銀行受制于零售監(jiān)管，因此很多業(yè)務受到了限制。期待一個專業(yè)、專屬的監(jiān)管，完善業(yè)務邊界，給私行以更多的發(fā)展空間，使得私行的業(yè)務跟普通的財富管理業(yè)務有所區(qū)別，能夠跨市場去進行運作。”何大勇稱。