“新物種”樂視的冷思考：賈躍亭靠什么渡過危機？

一個輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。樂視給我們留下的是什么？

2016年底，樂視開始再次成為眾矢之的，尤其賈躍亭第一次公開反思擴張節(jié)奏，引發(fā)連續(xù)熱議。盡管，“下一個德隆”、“龐氏騙局”、“瀕臨破產”等說法都已經不是第一次出現(xiàn)了，但此次掀起的波瀾似乎超過了歷史上的任何一次。

樂視可能從未想過將以這樣的方式度過自己的12歲生日。

2016年11月，樂視網在北京召開投資者交流會，賈躍亭著重解釋道，“這次不是戰(zhàn)略調整，戰(zhàn)略方向不會變，變的是戰(zhàn)略落地的節(jié)奏、實現(xiàn)的節(jié)奏和戰(zhàn)略實現(xiàn)的方法。”

最終發(fā)布在賈躍亭個人公眾號中的反思信被刪除。賈躍亭事后談道：“這封信給樂視造成了遠遠出乎我們意料的副作用，本來沒有這么大的風波，也不會有這么大的壓力，媒體一邊倒都是在說負面。”

樂視的警醒

坦誠地說，樂視的是與非、死或活，跟大多數(shù)人并無關系。從企業(yè)家和管理者的視角，能否從樂視身上學到東西，長出自己的經驗，才是關鍵。

樂視不是一個符合公眾期待的好孩子，但是一家優(yōu)點極為突出、缺點特別明顯的企業(yè)。遺憾的是，它的缺點和性格化的部分過于扎眼，經常被放大。但需要記住的是，2010年8月份樂視網在創(chuàng)業(yè)板上市，其2010年全年營收只有2.38億——彼時，樂視的業(yè)務線也幾乎就是樂視網，還談不上影業(yè)、電視、手機、汽車和生態(tài)戰(zhàn)略等。到了2016年，樂視所有板塊加起來，總的年營收近500億，樂視網近200億。僅6年，整個樂視系的年營收增長了200倍。這種增長速度是驚人的。

某互聯(lián)網高管對樂視如此評價 : “樂視是一個戰(zhàn)略極其不清晰(大家看不懂，看懂的也不信)，但是戰(zhàn)術極強的公司。”他談到，有些 PM（產品經理）， 談戰(zhàn)略比董事會還有眼界，一做計劃做一年，條理清晰，但是讓其3 個月中做出 5% 的份額，他就不知道如何干了。

從這個角度，爭論樂視生態(tài)最終能否“化反”，甚至都可以擱置一邊了。關注樂視到底做對了什么，比緊盯著它的毛病，有意義得多。例如樂視對人才的重視，基于人才展開戰(zhàn)略擴張，就很值得學習。整個樂視已經走到500億的盤子了，就算賈躍亭再有本事，也不再是他一個人的公司了。

不過，樂視這一輪的輿論危機也真值得賈躍亭反思。長期以來留下的媒體形象，如此的剛毅、強硬、不顧爭議、蒙眼狂奔……當突然有一天姿態(tài)軟下來，卻引來了媒體人與輿論反撲，一時間似乎墻倒眾人推。尤其互聯(lián)網時代，企業(yè)家的公開反思必然引起各自的解讀，瞬間被放大。

這一輪輿論危機對樂視最大的挑戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略問題，而是公眾情緒問題。但企業(yè)經不起這樣的人心搖晃，對員工和消費者都是一種傷害。尤其企業(yè)已經做大了，不能總扮演野孩子的戲碼了，大企業(yè)就應該有點大企業(yè)的范兒。

突圍的無奈

針對賈躍亭的公開反思，網絡上對樂視的批判很多。但大多數(shù)都沒說到點子上，不具有建設性，原因在于對樂視缺乏基本的了解，更像是一種基于個人好惡的評判。就像是某類影評：我還沒看，可以先評嗎？

在我和同事江濤調研樂視的大半年的過程中，仔細閱讀了賈躍亭的各類演講、專訪、微博、公眾號，我們發(fā)現(xiàn)，賈躍亭是個腦子非常清楚的人，對樂視很多常見的批評和意見，他早就想過了。

例如這次樂視的資金鏈困難，非常重要的原因是和汽車有關。但這種局面和危險賈躍亭此前是考慮過的。當初樂視高層投票表決超級汽車項目時，十幾個核心高管在座，“99%的人都投了反對票”，只有賈躍亭和助理兩人贊成。反對原因在于，無論資金還是經驗，樂視都毫無優(yōu)勢，如果失敗了，超級汽車很有可能拖垮整個樂視控股甚至上市公司。當家人更知柴米貴。那么問題來了，人們對樂視的批評，賈躍亭基本上知曉，但他為何仍要這么做？

賈躍亭2016年12月在中國企業(yè)領袖年會上，對樂視戰(zhàn)略路徑的解讀是深刻的，在目前互聯(lián)網行業(yè)的競爭格局下，想要沖出BAT的封鎖線殊為不易。“我知道樂視承載了很多長期價值投資者的期待。它從一開始就是一家深深扎根于中國本土市場和本土投資者的企業(yè)。過去這幾年，PC時代的流量紅利已消耗殆盡，移動互聯(lián)網的船票亦被BAT瓜分完畢，而享受這場饕餮盛宴的，大多是海外的風險資本和投資人。此后，互聯(lián)網行業(yè)日益走向壟斷。”

賈躍亭表示，在這種環(huán)境下，樂視有兩個選擇：一是按照安全而傳統(tǒng)的老路走，去做傳統(tǒng)互聯(lián)網和硬件巨頭主導產業(yè)里的延長線，等待被兼并收購后套現(xiàn)退出；二是掙扎破局而出，探索出一個全新的道路，成為擁有顛覆和價值創(chuàng)造力量的全新物種。

2012年時，按照用戶規(guī)模排名，中國前20大移動互聯(lián)網應用BAT只占了7個，但到2016年，BAT占了17個。

市場法則冷硬而殘酷。做企業(yè)沒有最好的那條路，只有不得不做出的選擇。

待證明，未證否

對于生態(tài)戰(zhàn)略這樣的新生事物、樂視這樣的新物種，想要刻意否定它是容易的，但我們能否調整思路，試著做一點證明題？

此前，衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略有效性，幾乎唯一確切的指標就是利潤，尤其是可持續(xù)性的盈利能力。但麻煩的是，互聯(lián)網時代破掉了傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯假設，卻還未建立起新的、足夠明確的因果關系。就像我們可以指責樂視燒錢，但問題是大多互聯(lián)網企業(yè)也都這個樣子，甚至離賺錢遙遙無期。我們當然也可以說，對互聯(lián)網企業(yè)評價的標準不再是盈利，而是影響力、趨勢和未來。但問題是，未來到底有多遠？還要付出多長的時間去等待？

到目前為止，樂視的戰(zhàn)略邏輯是否可靠，仍未得到證實，但也沒被充分證偽，企業(yè)家和投資者還可以活在對未來的構想和預期中，等待時間揭曉答案。

歷史經驗告訴我們，產業(yè)先行者往往是沒有好果子吃的，先驅與先烈僅一步之遙。但是不管未來樂視的成敗如何，這份舍我其誰、敢當人先的勇氣和膽魄，構建生態(tài)的戰(zhàn)略立意，以及這場大級別的產融跋涉，都足夠讓我們給賈躍亭及樂視人一份敬意。

即便有一天樂視倒下，也仍有作為標本的研究價值。而站在時代轉換的路口，面對新的經營環(huán)境，我們能否放下既有的思維框架，做進一步的思考，建立起新的認知，也許就可以找到部分適用當下的商業(yè)新規(guī)律。（本文作者系和君管理研究院院長）