雅居樂壓縮管理架構(gòu) 開發(fā)商正學(xué)著過“窮日子”

每經(jīng)編輯 區(qū)家彥    

每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

在行業(yè)新常態(tài)下，房地產(chǎn)市場正在經(jīng)歷中長期調(diào)整，部分大型房企通過推動管理扁平化，釋放更多權(quán)力至區(qū)域公司，來度過寒冬。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，總部位于廣州的大型房企雅居樂地產(chǎn)（03383.hk）正在推行架構(gòu)優(yōu)化，公司由原來“集團(tuán)-區(qū)域-分公司”的三層架構(gòu)，變?yōu)?ldquo;集團(tuán)-區(qū)域公司”兩層架構(gòu)。不過此次調(diào)整也造成了部分人員流失。

雅居樂相關(guān)負(fù)責(zé)人證實(shí)，公司在過去一年多的時(shí)間里一直在進(jìn)行架構(gòu)改革，扁平化的管理有助于對市場變化作出快速反應(yīng)，加強(qiáng)區(qū)域分公司自主權(quán)及決策權(quán)。

克而瑞研究中心分析師朱一鳴向記者表示，通過向區(qū)域公司放權(quán)以精簡管理架構(gòu)，有助于縮小管理半徑，減少內(nèi)部資源過多消耗或浪費(fèi)，從而提高公司效益，這有望成為大型房企調(diào)整的一個(gè)新趨勢。

管理架構(gòu)“三層”變“兩層”

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，按照雅居樂原來的組織架構(gòu)，總部集團(tuán)下轄三個(gè)區(qū)域公司及各地地區(qū)分公司，各地項(xiàng)目由地區(qū)分公司管控。架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化后，總部集團(tuán)下轄八個(gè)區(qū)域公司，區(qū)域內(nèi)所屬項(xiàng)目直接由區(qū)域公司管理，相當(dāng)于原屬于各地分公司的管理級別被取消。

據(jù)了解，在新成立的區(qū)域公司中，此前運(yùn)營成熟的華南區(qū)域現(xiàn)已調(diào)整拆分為廣佛區(qū)域、中山區(qū)域和粵東區(qū)域，作為旅游地產(chǎn)重鎮(zhèn)的海南與云南此前為同一區(qū)域，此次調(diào)整后兩者分屬不同區(qū)域。

對于上述調(diào)整，雅居樂相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者表示，公司在過去一年多的時(shí)間里一直在進(jìn)行架構(gòu)改革，扁平化的管理有助于提高溝通效率，對市場變化做出快速反應(yīng)，同時(shí)也能加強(qiáng)區(qū)域分公司自主權(quán)及決策權(quán)，以提高區(qū)域分公司應(yīng)變的靈活度。調(diào)整后，集團(tuán)總部的職能集中在制定策略、資金管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及開發(fā)新產(chǎn)品，區(qū)域總部的權(quán)責(zé)則進(jìn)一步加重，使決策更快、決定更貼合當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r，并配合“短、平、快‘的策略，確保銷售計(jì)劃得以全面落實(shí)。

分公司被取消，造成部分職位消失，以及部分區(qū)域如廣州佛山合并成新的區(qū)域公司后，一些職能部門因?yàn)橹貜?fù)，難免造成部分人員調(diào)動與流失。記者了解到，目前廣佛區(qū)域已經(jīng)有部分員工因此離職。

對此，雅居樂方面表示，架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化是公司順應(yīng)行業(yè)市場形勢的行為，在管理架構(gòu)優(yōu)化后，在新的區(qū)域分公司中可能會對人力資源重新分配組合，不排除由于架構(gòu)優(yōu)化帶來的自然人員流動。

做強(qiáng)區(qū)域公司成房企趨勢

通過精簡管理架構(gòu)、向區(qū)域公司“放權(quán)”的房企不止雅居樂一家，近年來，萬科、萬達(dá)、碧桂園、恒大等千億級別房企也在積極推動類似的改革。

新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，以往不少大型房企都是采用總部管理的模式，但隨著公司版圖不斷擴(kuò)大，總部管理模式會造成管理半徑過大、管理效率低等問題，因此區(qū)域管控成為大型房企的新選擇，其本質(zhì)是將總部的部分權(quán)力下放至區(qū)域，將區(qū)域公司做強(qiáng)，以達(dá)到深耕城市、優(yōu)化管理效率的目的。

以萬科為例，如今集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)高級人才聘用、產(chǎn)品研發(fā)、資金運(yùn)作、品牌宣傳等職能，區(qū)域公司則負(fù)責(zé)產(chǎn)品精細(xì)化、成本控制、項(xiàng)目銷售以及利潤等。碧桂園去年在營銷體系也進(jìn)行了改革，集團(tuán)營銷中心大幅精簡了人力架構(gòu)，更強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與服務(wù)的職能，大量審批權(quán)限與資源下放至區(qū)域公司，讓區(qū)域公司能更好地根據(jù)市場狀況自行制定營銷策略。

朱一鳴認(rèn)為，架構(gòu)調(diào)整造成的人員流動無可避免，比如說當(dāng)年萬科精簡總部架構(gòu)，一部分人員分流到區(qū)域公司，一部分人員則被裁掉，但整體而言，目前標(biāo)桿房企的人員調(diào)整，更多出于組織架構(gòu)的變化而非經(jīng)營壓力。

但不可否認(rèn)，開發(fā)商確實(shí)比往年變“摳”了。一個(gè)重要的原因是房地產(chǎn)凈利潤不斷下滑，部分企業(yè)的凈利潤甚至已經(jīng)跌破10%。

在這樣的背景下，更多的房企通過管理增效，去除重復(fù)性崗位，增加單人的工作職能等方式，提升企業(yè)盈利能力。