蟲二：滴滴快的在一起：被放大了的“偶像劇”

◎蟲二 在易到用車和滴滴打車之前傳出不被看好的緋聞之后，沒想到最終和滴滴走到一起的卻是原來的冤家對(duì)頭——快的。“傷心”的易到隨即向商務(wù)部提出舉報(bào)，而冷眼旁觀的神州專車也沒有送上祝?！@段堪比偶像劇的感情糾葛背后，所折射的是當(dāng)事企業(yè)很難向媒體傾吐的行業(yè)困惑和商業(yè)焦慮。 在滴滴和快的合并案宣布的這十來天，媒體對(duì)打車專車業(yè)務(wù)的未來格局已有很多解讀，但往往基于特定的預(yù)設(shè)立場(chǎng)，又因?yàn)槿狈?shù)據(jù)支撐，其實(shí)有諸多毫無根據(jù)的揣測(cè)。 本文試圖更多依靠數(shù)據(jù)及商業(yè)邏輯來對(duì)此案進(jìn)行一些辨析。 追問一：什么樣的月老能將夙敵捏合在一起？ 對(duì)于滴滴和快的合并的消息，很多人最初的感覺是震驚，因?yàn)榻灰字写嬖谝恍┱Ｉ虡I(yè)思維難以解釋的問題。就其實(shí)質(zhì)來講，這樁交易是中國式公司治理、投資人商業(yè)謀劃的混合產(chǎn)物。 最現(xiàn)實(shí)的當(dāng)然是燒錢帶來的成本壓力。打車之戰(zhàn)的補(bǔ)貼高峰出現(xiàn)在2013年末，那是移動(dòng)支付快速成熟的關(guān)鍵時(shí)期，滴滴和快的在最高峰時(shí)每天以千萬元計(jì)的補(bǔ)貼，即使是錢多如山的騰訊和阿里也無法承受。這就像快的CEO呂傳偉所說的那樣，是完全“不可持續(xù)”的。 在殘酷競爭中快速失血的滴滴快的不僅令其創(chuàng)始團(tuán)體騎虎難下，雙方的財(cái)務(wù)投資人也陷入前所未有的困窘之中，合并應(yīng)當(dāng)是一種本能的自救。 合并的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力在資本層面。在高速迭代的資本模式下，新一輪融資已達(dá)7億美元的滴滴和快的面臨著與Uber一樣的問題：以他們的燒錢速度，再想通過融資擴(kuò)張已經(jīng)非常困難，高估值本身就是一把雙刃劍，尤其是存在強(qiáng)大競品、政策未明的情況下，因此無論是Uber還是滴滴快的，勢(shì)必都會(huì)力爭在2015年完成IPO，如果兩家公司繼續(xù)惡性競爭，既不符合投資人的利益，也會(huì)使融資風(fēng)險(xiǎn)大增。 事實(shí)上滴滴和快的秘密籌劃合并已有數(shù)月之久，但在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和大多數(shù)投資方達(dá)成共識(shí)的情況下，合并卻遭到阿里方面的頑強(qiáng)阻撓。由于擔(dān)心掌握微信支付入口的騰訊在這次交易中獲利更多，阿里一度對(duì)這樁交易有行使否決權(quán)的沖動(dòng)。 于是為人作嫁的易到用車適時(shí)出現(xiàn)了，并在這樁交易里扮演了一個(gè)頗為戲劇化的角色，滴滴通過放出與易到合并的“內(nèi)幕消息”，變相對(duì)阿里施壓，至少從結(jié)果看，這個(gè)中國式權(quán)謀還是相當(dāng)成功的，無端入局的易到當(dāng)然不肯配合，CEO周航甚至向商務(wù)部發(fā)起了反壟斷舉報(bào)。 在這樁交易中，騰訊和阿里最先完成了角色轉(zhuǎn)換，他們的身份已從戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)型為普通的財(cái)務(wù)投資人，雖然“二馬”都在第一時(shí)間對(duì)新公司送上了祝福，但對(duì)公司的重要決策不再享有否決權(quán)，這可以讓經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不再糾結(jié)于兩大金主的恩怨情仇，獨(dú)立自主地開展業(yè)務(wù)，但很大程度上也意味著曾經(jīng)讓滴滴和快的賴以成功的那種輸血式支持將趨于弱化。 追問二：滴滴快的合并后真的會(huì)很可怕？ 從表面看，業(yè)界普遍認(rèn)為滴滴和快的合并將使中國出行市場(chǎng)誕生一個(gè)前所未有的巨無霸，新公司的市場(chǎng)份額似乎也證實(shí)了這一點(diǎn)，但真相并非如此簡單。雖然出行創(chuàng)新是科技圈的熱門話題，但這一行的滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，并無義務(wù)公布其運(yùn)營狀況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這也使外間的浮議如霧里看花，大多撓不到癢處。 首先，Uber的情況不足以作為參考，因?yàn)橹袊兔绹莾蓚€(gè)截然不同的市場(chǎng)。2013年，Uber已能做到1070萬美元的單日收入。反觀國內(nèi)，由于出行體驗(yàn)不成熟，滴滴快的不得不逆向復(fù)制Uber模式，先進(jìn)入相對(duì)成熟的打車市場(chǎng)，導(dǎo)致切入專車服務(wù)的時(shí)機(jī)過晚，再加上騰訊和阿里的推波助瀾，使得惡性競爭成為常態(tài)，燒錢式補(bǔ)貼這種不正常的商業(yè)行為長期存在。 Uber的移動(dòng)支付一直是用信用卡來完成，后來才增加第三方支付平臺(tái)，而滴滴和快的主要是依賴微信和支付寶，乘客付給司機(jī)的車費(fèi)很難被認(rèn)定是滴滴和快的的營業(yè)收入，在兩家公司合計(jì)占有打車市場(chǎng)99.8%份額的情況下，這也是他們敢于不把合并案報(bào)請(qǐng)商務(wù)部的信心所在。 我們?cè)谶@里披露一些數(shù)據(jù)，可以約略勾勒出這個(gè)行業(yè)的一些情況： 滴滴和快的收入究竟是多少？準(zhǔn)確數(shù)字很難查到，網(wǎng)絡(luò)上比較流行的說法是，2014年兩家公司合計(jì)的年?duì)I業(yè)額未超過20億元；而一名來自上述兩公司的內(nèi)部人士更向筆者透露，去年兩家合計(jì)收入只有2500萬美元左右，差不多也就是Uber兩天半的收入。 假如上述說法屬實(shí)，那么可以橫向?qū)Ρ纫幌缕囎赓U公司：神州租車的年?duì)I收在6億美元以上，小得多的一嗨租車也有1億美元。在滴滴和快的這種可憐的營收規(guī)模上，去討論諸如壟斷這樣的問題，無疑略帶諷刺意義。 若僅以專車業(yè)務(wù)而論，據(jù)內(nèi)部人士透露，一號(hào)專車日均訂單量在6萬~8萬左右，滴滴專車為8萬~10萬，其中來自北京的訂單約占10%~15%，但系統(tǒng)派單成功率不到40%，且絕大部分由無法滿足的打車業(yè)務(wù)導(dǎo)入，單均金額集中在50~80元區(qū)間。 以2014年11月為例，一號(hào)專車當(dāng)月下單總?cè)藬?shù)為23.2萬人，其中新增會(huì)員有18.8萬人，說明專車業(yè)務(wù)目前非常依賴新客推廣和打車業(yè)務(wù)的導(dǎo)流，由于拼補(bǔ)貼的過度競爭，下單用戶的留存率并不理想，5個(gè)月后的留存率不到40%。 好消息是專車用戶的月均訂單量是增長的，一號(hào)專車單個(gè)用戶的月均訂單量在整個(gè)2014年都是持續(xù)增長的，雖然增幅不大，從1月的2.37單提升到12月的3.75單。 再從支付方式上看，專車被證明是一項(xiàng)高頻的剛需服務(wù)，具體表現(xiàn)是愿意綁定信用卡并樂于充值的用戶逐漸增多，一號(hào)專車的數(shù)據(jù)是2014年11月充值人數(shù)達(dá)1.4萬人，充值總金額近400萬元，人均充值金額近300元，這也是神州專車剛上線就啟動(dòng)大規(guī)模充值返利活動(dòng)的根本原因。 不過數(shù)據(jù)同時(shí)也反映，滴滴和快的以私車為核心的專車服務(wù)存在明顯瓶頸。2014年7月，快的推出一號(hào)專車之后，一直在大力擴(kuò)展車源，這與滴滴專車的做法如出一轍，但擴(kuò)充的速度遠(yuǎn)不如人意。截至2014年底，一號(hào)專車平均每個(gè)司機(jī)的日單量在5~7單左右，對(duì)比快的打車一個(gè)月3500萬的訂單量，可謂九牛一毛。 數(shù)據(jù)只是印證了一個(gè)基本事實(shí)，滴滴和快的在業(yè)務(wù)層面尚沒有人們想象的那樣成功。在專車這個(gè)全新的市場(chǎng)，他們也只是剛剛起步，日均訂單量大致相當(dāng)于易到用車，并無太大優(yōu)勢(shì)可言，2015年1月上線的神州專車的訂單量也已逼近這個(gè)水平。 未來的競爭將更聚焦于規(guī)模，整合后的滴滴快的將極力將優(yōu)質(zhì)用戶從虧損的打車業(yè)務(wù)輸出到專車服務(wù)，而神州租車將把原有短租自駕客戶輸出到神州專車，這一轉(zhuǎn)換過程對(duì)幾家企業(yè)來說可謂生死攸關(guān)。 追問三：租車公司會(huì)在新專車之爭中后來居上？ 今年對(duì)于所有出行創(chuàng)新企業(yè)來說都將是決定性的?？煽肯@示，Uber與滴滴快的合并后的新公司都試圖在今年IPO，但事實(shí)證明，打車應(yīng)用在中國恐很難成為一個(gè)有效的商業(yè)模式，出租車作為公共交通的組成部分，有著特殊的行業(yè)門檻和準(zhǔn)入機(jī)制，盡管改革的呼聲不斷增長，也有輿論的有力支持，要在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中攫取利潤仍是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的商業(yè)訴求。 滴滴和快的轉(zhuǎn)型專車服務(wù)是大勢(shì)所趨，但模式上存在政策和法律風(fēng)險(xiǎn)，盡管兩家公司曾多次宣稱100%與租賃公司合作，但事實(shí)上絕大部分中小租車公司也都是依賴私車掛靠的，資質(zhì)問題并不能單純依靠與租車公司的一紙合約而解決。 租賃牌照特別是一線城市的租賃牌照掌握在如神州租車這樣的大型租車公司手中，神州租車僅在北京就擁有約1.3萬張牌照，這有助于理解為什么一號(hào)專車經(jīng)歷了半年的運(yùn)營，在北京仍然只有400余臺(tái)車輛，而上線不到一月的神州專車僅在北京就坐擁4000多臺(tái)運(yùn)營車輛。指望法律政策在短時(shí)間內(nèi)開放私家車運(yùn)營是天方夜譚，因?yàn)檫@在任何國家都沒有先例，強(qiáng)如Uber在歐美也遇到過前所未有的阻力。 專車服務(wù)另一個(gè)必須解決的問題是虧損，沒有任何一個(gè)正常的商業(yè)模式可以躺在創(chuàng)新光環(huán)背后卻經(jīng)歷著無休止的虧損，在騰訊和阿里這樣的戰(zhàn)略投資人退位之后，滴滴快的將不得不認(rèn)真考慮盈利問題，他們過往那種創(chuàng)造大規(guī)?，F(xiàn)金流卻不斷失血的模式已到末路。 以較早進(jìn)入專車服務(wù)的易到用車為例，除了短時(shí)間失敗的運(yùn)營打車小秘之外，它一直聚焦于更為賺錢的專車業(yè)務(wù)，但仍然承受了長時(shí)間的虧損，且很難看到扭轉(zhuǎn)的跡象。 如何實(shí)現(xiàn)盈利對(duì)專車公司是一個(gè)重要課題，特別是當(dāng)公司面臨IPO的關(guān)鍵時(shí)刻，滴滴快的在合并之后逐步剝離打車業(yè)務(wù)以尋求止血是可以斷言的，原來依托百度專車提供入口的易到用車則會(huì)因?yàn)榘俣韧顿YUber存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 比較有利的恐怕反而是后起的神州專車。由于其主營業(yè)務(wù)神州租車已經(jīng)上市，且定向募集了5億美元用于拓展專車業(yè)務(wù)，資金無虞，又因?yàn)槭褂米杂熊囕v提供服務(wù)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得以大大稀釋，可以專注于服務(wù)體驗(yàn)的改善和提升。當(dāng)然，行業(yè)中還有類似的后來者，如春節(jié)期間上線的一嗨接送。2015年的專車競爭可能呈現(xiàn)滴滴模式VS租車公司的態(tài)勢(shì)。（作者為財(cái)經(jīng)專欄作家）