興業(yè)銀行零售管理總部副總裁鄭海清：不希望零售信貸員只會(huì)做按揭貸款

每經(jīng)編輯 高翔 每經(jīng)記者 胡俊華 發(fā)自上海    

高翔 每經(jīng)記者 胡俊華 發(fā)自上海

超過(guò)2400億元的零售貸款規(guī)模 （不含信用卡）、200萬(wàn)戶零售核心客戶、超過(guò)5000人的零售核心團(tuán)隊(duì)……在興業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)迅速開(kāi)疆辟土的背后，該行零售管理總部副總裁鄭海清眉宇間卻頗有舉重若輕的味道。

“我不希望興業(yè)的零售信貸員只會(huì)做按揭貸款，我要求他們也能做經(jīng)營(yíng)貸和消費(fèi)貸等其他業(yè)務(wù)。”在位于上海江寧路興業(yè)大廈的零售銀行管理總部辦公室內(nèi)，鄭海清以及興業(yè)銀行零售信貸部總經(jīng)理顏勇接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的專訪。

從以房貸作為零售信貸切入點(diǎn)，到踩準(zhǔn)調(diào)控節(jié)奏適時(shí)推出“興業(yè)通”個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款品牌；從管理總部成立，到在總、分支行三個(gè)層面建立零售團(tuán)隊(duì)，興業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)步子邁得異常穩(wěn)健。

在談及未來(lái)目標(biāo)，鄭海清表示，“我們希望做國(guó)內(nèi)小微金融市場(chǎng)的領(lǐng)先者、零售負(fù)債及財(cái)富管理市場(chǎng)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者。”

支行集中精力做零售

據(jù)悉，該行在上海分行39家支行零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)全部到位。這是興業(yè)銀行在支行層面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)改革的深化之舉。

興業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，要回溯到2005年。當(dāng)年4月，興業(yè)銀行在東莞召開(kāi)全行零售業(yè)務(wù)工作會(huì)議。行長(zhǎng)李仁杰做出表態(tài)：“要有一股狠勁，要有一種氣勢(shì)，去抓零售業(yè)務(wù)”。

2006年6月份，興業(yè)銀行在上海成立零售銀行管理總部。零售銀行管理總部成為興業(yè)銀行第一個(gè)由總行副行長(zhǎng)兼任總裁的部門(mén)，是該行業(yè)務(wù)部門(mén)的第一個(gè)總部，也成為股份制銀行第一個(gè)設(shè)在上海的零售總部。

為何是在上海？鄭海清對(duì)記者表示：“上海市場(chǎng)容量夠大，居民收入相對(duì)較高，是零售商家的必爭(zhēng)之地，銀行也不例外。上海的消費(fèi)者也有比較強(qiáng)的產(chǎn)品分辨能力，比較成熟，也迫使我們加快產(chǎn)品創(chuàng)新和提升綜合服務(wù)能力。”

按照規(guī)劃，該行在上海成立總行零售銀行管理總部，在各分行成立零售事業(yè)部，在支行探索推進(jìn)雙線運(yùn)營(yíng)，在總、分、支行三個(gè)層面初步建立起一支具有較強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售與服務(wù)能力的零售團(tuán)隊(duì)。

支行層面負(fù)責(zé)人需要兼顧對(duì)公和零售業(yè)務(wù)。由于對(duì)公業(yè)務(wù)“出活快”，一些負(fù)責(zé)人的主要精力沒(méi)有放在零售業(yè)務(wù)上，執(zhí)行力打了折扣。鄭海清對(duì)執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)是“參差不齊”。

從去年底開(kāi)始，興業(yè)銀行對(duì)支行層面提出了新的要求：企金和零售的負(fù)責(zé)人相對(duì)獨(dú)立，迫使零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人集中精力。“因?yàn)橐院蟮目己藢?duì)公和零售是分開(kāi)的。”鄭海清表示，“我們希望零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人集中精力，因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的要求更高一些。”

鄭海清告訴記者：“總行改革的導(dǎo)向是，絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)以零售業(yè)務(wù)為主，甚至只做零售業(yè)務(wù)。企業(yè)金融這塊，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的依賴度不是太高，而現(xiàn)階段，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)零售負(fù)債的拓展至關(guān)重要。”由此才有了上海地區(qū)39家支行零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人全體到位的改革舉措。

顏勇對(duì)記者表示：“對(duì)公業(yè)務(wù)大部分往分行收，對(duì)支行的依托性在減弱。”據(jù)他介紹，目前，每個(gè)分行的零售部都有一個(gè)零售信貸中心，集約化審批，支行基本沒(méi)有審批權(quán)，“這樣能避免系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”，即“前臺(tái)放開(kāi)，后臺(tái)集中”模式。

降低房貸比重，優(yōu)化資產(chǎn)組合

零售事業(yè)部制改革伊始，興業(yè)銀行提出了自己的零售業(yè)務(wù)發(fā)展路徑：以資產(chǎn)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，以核心客戶為中心，帶動(dòng)負(fù)債和中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

鄭海清對(duì)此的解釋是：“興業(yè)做零售的路徑與其他行有區(qū)別，我們是從按揭貸款入手爭(zhēng)取到最初的基本客戶。前三年按揭貸款做得比較多。”

鄭海清表示，2006到2009年間，市場(chǎng)對(duì)按揭貸款的需求很大，興業(yè)銀行以此業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，雙方相得益彰。興業(yè)銀行也曾被外界冠以“房地產(chǎn)銀行”的稱號(hào)，但此后金融危機(jī)和樓市調(diào)控出現(xiàn)，受制于客觀環(huán)境，同時(shí)也出于自身業(yè)務(wù)調(diào)整的需要，按揭貸款的占比開(kāi)始下降。

根據(jù)年報(bào)，個(gè)人貸款中，興業(yè)銀行個(gè)人住房及商用房貸款2008年末的占比為86.99%，2009年底為88.21%，2010年降至79.23%。而截至2011年12月31日，該數(shù)據(jù)下降至67.14%。

數(shù)據(jù)之中，既體現(xiàn)出零售業(yè)務(wù)改革伊始以按揭貸款業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)的歷史背景，也折射出興業(yè)銀行靈活應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境變化，加快自身業(yè)務(wù)調(diào)整，調(diào)低按揭貸款占比、做大個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款的策略。

鄭海清告訴記者：“考慮到久期、收益率、資本占用，各貸款品種之間需要平衡。我們最初以房貸為切入點(diǎn)，占比一度比較高，但這類貸款久期很長(zhǎng)，監(jiān)管指標(biāo)對(duì)中長(zhǎng)期貸款占比有要求，總量客觀上有限制。”

按揭做得多，其他的貸款品種諸如個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款、小企業(yè)貸款便缺乏足夠額度。“因此，我們現(xiàn)在的政策是按揭貸款比例不往上走，盡量把額度騰出來(lái)，多做一些個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款和消費(fèi)貸等。”

顏勇對(duì)記者表示：“房市低迷以后，成交量減少，上海近幾月的按揭業(yè)務(wù)都是負(fù)增長(zhǎng)了。我們追求合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，長(zhǎng)期與短期、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率和資本占用都做到比較好的匹配。”

踩準(zhǔn)政策調(diào)控以及自身發(fā)展的策略，2008年興業(yè)銀行開(kāi)始推出針對(duì)個(gè)人經(jīng)營(yíng)業(yè)主的產(chǎn)品。2010年，以“成長(zhǎng)型經(jīng)營(yíng)業(yè)主”為目標(biāo)群體的“興業(yè)通”綜合金融服務(wù)方案正式推出，當(dāng)年發(fā)放20152筆，累計(jì)金額277.19億元；2011年，發(fā)放31523筆，累計(jì)金額554.96億元。

與此對(duì)應(yīng)，個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款在個(gè)人貸款中的占比從2009年不足8%上升至2011年底的21%。“按照最新的五年規(guī)劃，我們希望將個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款占比提高至35%。”

推廣個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行的模式是擴(kuò)展商圈、發(fā)展與行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)的合作，概言之——一圈兩鏈（商圈、產(chǎn)品鏈、資金鏈）。顏勇舉例說(shuō)，會(huì)注重類似杭州四季青市場(chǎng)這樣中小商戶比較集聚的地方，“我們計(jì)劃做全國(guó)100個(gè)商圈”。

鄭海清認(rèn)為，個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款的市場(chǎng)空間足夠大，在地域、行業(yè)、經(jīng)營(yíng)模式、客群分類上，可以有不同的經(jīng)營(yíng)策略，各家銀行都能拿出自己的特色，做出精彩之處。他還特別提到，在小微金融領(lǐng)域，股份制商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)是城商行，“因?yàn)槌巧绦性诋?dāng)?shù)卦?，占?jù)了本地市場(chǎng)的相當(dāng)份額。股份制銀行則有很多種選擇，比較容易分心。”

負(fù)債業(yè)務(wù)無(wú)捷徑

據(jù)興業(yè)銀行年報(bào)，截至2011年底，興業(yè)銀行個(gè)人貸款余額為2606.41億元，占比26.51%；而同期個(gè)人存款余額為2247.3億元，占比為16.7%。

鄭海清坦言：“近兩年我們零售業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，是抓負(fù)債，抓存款，盡量把缺口補(bǔ)齊。零售條線貸差大，給其他條線資金造成的壓力要逐步減少，我們要爭(zhēng)取自己的事情自己解決，才能持續(xù)良性發(fā)展。但負(fù)債是整個(gè)銀行信用水平的社會(huì)反映，沒(méi)有急劇擴(kuò)張的捷徑可走。急也沒(méi)用，關(guān)鍵是肯下功夫做好基礎(chǔ)工作。”

他還認(rèn)為，一方面，要加強(qiáng)渠道建設(shè)，網(wǎng)點(diǎn)、柜臺(tái)、ATM機(jī)數(shù)量都要上去；在數(shù)量鋪開(kāi)的同時(shí)，要精心挑選網(wǎng)點(diǎn)所在地，尤其在設(shè)立之前做好儲(chǔ)源調(diào)查，“附近有哪些好的商圈、好的居民區(qū)，這些情況都要摸清楚”。

截至2011年末，該行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近700家，自助機(jī)具4000余臺(tái)，比2005年末增長(zhǎng)了五倍多。銀銀平臺(tái)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到15000多個(gè)，基本覆蓋全國(guó)所有二、三線城市。鄭海清表示，“從2005年至今，通過(guò)流程再造、改善設(shè)備、加強(qiáng)培訓(xùn)、增加人員，單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷廳對(duì)外服務(wù)能力提高了3倍。”

但他最強(qiáng)調(diào)的，還是人才隊(duì)伍建設(shè)。他對(duì)記者表示：“客戶信賴一家銀行，是從客戶經(jīng)理開(kāi)始的?？蛻艚?jīng)理去接觸客戶，要做大量的準(zhǔn)備工作，有了前期耕耘，才能有最后的收獲，體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上，存款是重要的指標(biāo)，而要讓客戶經(jīng)理獲得這樣的能力，需要專業(yè)化、系統(tǒng)化的職業(yè)培訓(xùn)和培養(yǎng)，這也是我們現(xiàn)階段正在重點(diǎn)推進(jìn)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。”

截至2011年末，興業(yè)銀行個(gè)人存款余額為2200多億元，在九家同類股份制銀行儲(chǔ)蓄余額市場(chǎng)中占比9.57%，較2005年末提高4.94個(gè)百分點(diǎn)。