楊肇基：外界對(duì)我誤讀太多

每經(jīng)記者  張亦帆  發(fā)自成都

編者按

    2002年啟動(dòng)改制后頭兩年，全興巨額虧損，2004年卻扭虧為盈，這是不是集團(tuán)管理層為收集籌碼設(shè)的局？品牌旁落會(huì)不會(huì)讓全興集團(tuán)董事長(zhǎng)楊肇基內(nèi)心深處有一絲失落？

    2011年7月8日，楊肇基接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)。對(duì)于外界關(guān)心的身家話(huà)題、是否會(huì)套現(xiàn)股份、全興集團(tuán)10年改制的難點(diǎn)、何時(shí)交出“權(quán)杖”等敏感話(huà)題，首次進(jìn)行正面回應(yīng)。

　　他締造了水井坊品牌的銷(xiāo)售神話(huà)，卻又因水井坊被帝亞吉?dú)W間接控股而背上“賣(mài)品牌”的罵名；全興集團(tuán)改制過(guò)程中，他說(shuō)自己經(jīng)歷了太多辛酸苦辣卻不能向外界盡述。他就是全興集團(tuán)董事長(zhǎng)楊肇基，一個(gè)被扣了10年“中飽私囊”帽子的人。

    楊肇基說(shuō)：“今天，我痛下決心首次對(duì)改制10年作個(gè)小結(jié)，希望能公開(kāi)、透明地向外界展示一個(gè)真實(shí)的自己，讓公眾不左不右、不偏不倚地評(píng)說(shuō)我?！?/p>10年改制路  相對(duì)成功

    NBD（《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者）：回望全興集團(tuán)改制10年的歷程，您覺(jué)得效果如何？

    楊肇基（以下簡(jiǎn)稱(chēng)楊）：現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，不能叫絕對(duì)成功，相對(duì)成功說(shuō)得通。目前，10年改制只是取得階段性成功，未來(lái)還有很長(zhǎng)的路要走，還會(huì)有很多新問(wèn)題需要我們?nèi)ッ鎸?duì)和解決。

    NBD：改制過(guò)程中成敗的關(guān)鍵是什么？具體有哪些原則？

    楊：我想，應(yīng)該是10年改制歷程中我們一直遵循的5項(xiàng)基本原則吧。

    第一條應(yīng)該是合規(guī)合法，絕不闖一個(gè)政策“紅燈”。其次，開(kāi)展工作必須形成全體員工的集體意志氛圍。當(dāng)時(shí)，有大概1200名國(guó)有企業(yè)員工身份的轉(zhuǎn)換問(wèn)題，每名員工都是自覺(jué)自愿簽字認(rèn)可。員工轉(zhuǎn)換身份的方案，不是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子定的，而是經(jīng)職代會(huì)討論而定，改了至少3次。再次，整體改制的方案由政府指定的部門(mén)（當(dāng)時(shí)的體改委）主導(dǎo)，企業(yè)只扮演參與的角色，而且也經(jīng)企業(yè)職代會(huì)討論通過(guò)。第四，所有的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，即2002年6月30日前全興集團(tuán)國(guó)有資本退出時(shí)留下的5.2億債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概由企業(yè)中層以上干部承擔(dān)。最后，10年改制必須經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)?！　BD：為何2002年啟動(dòng)改制開(kāi)始的頭兩年間，全興出現(xiàn)巨額虧損，卻在2004年迅速扭虧為盈，這是否是全興集團(tuán)管理層為收集籌碼而專(zhuān)門(mén)設(shè)的局?目的在于今后企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)后，能獲得更多的股權(quán)激勵(lì)資本？

    楊：有這樣設(shè)局，來(lái)使自己付出更高代價(jià)的嗎？客觀上講，2002年，全興集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)高位變現(xiàn)，避免了國(guó)有資產(chǎn)的流失，而改制后的全興集團(tuán)將承擔(dān)更多的期間損益和資產(chǎn)減值。因?yàn)楦闹圃O(shè)定的基準(zhǔn)日是2002年6月30日，而不是2002年12月31日。也就是說(shuō)，從2002年6月30日之后所有的新增稅賦、資產(chǎn)減值由改制后的企業(yè)承擔(dān)。還有比較重要的一點(diǎn)就是，全興集團(tuán)承擔(dān)了將四川制藥股權(quán)從上市公司剝離出時(shí)9692萬(wàn)元的價(jià)差損失。如果全興集團(tuán)不承擔(dān)這部分損失，水井坊上市公司就會(huì)因連續(xù)兩年虧損被ST。

    NBD：在盈盛公司成立之初，以您為首的18名理事作為代理人，代持盈盛公司股權(quán)，你們當(dāng)時(shí)是以個(gè)人資信和家庭財(cái)產(chǎn)權(quán)益質(zhì)押來(lái)承擔(dān)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)初，您是否考慮過(guò)如果有一天還不起賬的后果？您的決定是否取得家人的同意？

    楊：我不僅要對(duì)家庭負(fù)責(zé)，更要對(duì)社會(huì)、員工、企業(yè)負(fù)責(zé)。不考慮改革風(fēng)險(xiǎn)不可能，不考慮家人感受也不可能。這期間，我個(gè)人思想顧慮很重，壓力很大。我也有破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的決心。我相信，天道酬勤，十年努力總算取得階段性成功。

    NBD：在您的帶領(lǐng)下，全興集團(tuán)經(jīng)歷了從國(guó)有獨(dú)資到民營(yíng)企業(yè)再到外資控股的轉(zhuǎn)變，您如何評(píng)價(jià)這兩次企業(yè)關(guān)鍵性的改變？

    楊：用8個(gè)字來(lái)評(píng)價(jià)：歷盡艱辛，矢志求索。

    NBD：如今，全興、水井坊這兩個(gè)品牌一個(gè)交由上海糖煙酒集團(tuán)，一個(gè)由帝亞吉?dú)W集團(tuán)間接控股，品牌旁落您內(nèi)心深處是否會(huì)有一絲失落？

    楊：賣(mài)品牌的“賬”我不會(huì)認(rèn)。品牌旁落我既不驚訝也不失落。畢竟，一個(gè)是國(guó)際強(qiáng)勢(shì)同行企業(yè)，一個(gè)是國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的同行資本。我相信，企業(yè)探索新的發(fā)展之路是值得的，全興品牌的振興、水井坊品牌的國(guó)際化必然會(huì)實(shí)現(xiàn)。

    NBD：改制中的難點(diǎn)是什么？

    楊：我個(gè)人認(rèn)為，10年改制中的難點(diǎn)，首先是水井坊如何走向市場(chǎng)，為中國(guó)白酒行業(yè)爭(zhēng)一口氣？其次是改革發(fā)展取得的可分享成果，不同利益主體間的矛盾（在職、退休、退養(yǎng)員工）如何協(xié)調(diào)？我們是個(gè)有中國(guó)特色的企業(yè)，要用改革的思維和方式來(lái)面對(duì)。

    NBD：您被公眾誤讀的是什么？

    楊：我覺(jué)得，應(yīng)該是外界給我們的改制強(qiáng)貼的“MBO”標(biāo)簽。

    目前，盈盛公司民事信托受益人達(dá)1700多人。2009年，相當(dāng)一部分改制時(shí)未自愿參加信托持股的在職員工和改制的按規(guī)定不能自愿參加信托持股的退休、退養(yǎng)員工，也分享了改革發(fā)展成果。截至2009年底，已有1727人成為盈盛公司民事信托受益人，我們卻被外界硬貼上“MBO”標(biāo)簽，請(qǐng)問(wèn)有這么龐大的管理層收購(gòu)嗎？

最新身家9148萬(wàn)元

    NBD：據(jù)悉，在盈盛投資公司5780萬(wàn)元的注冊(cè)資本中，您出資了1156萬(wàn)元，占20%的股權(quán)，是第一大股東。請(qǐng)問(wèn)，這筆資金中多少是您自籌的，多少來(lái)自信托借款？當(dāng)年，1156萬(wàn)元可謂天文數(shù)字了。

    楊：我當(dāng)時(shí)個(gè)人持有6%股權(quán)，代持了14%股權(quán)。從那時(shí)起，社會(huì)上就有關(guān)于我身家的“千萬(wàn)說(shuō)”、甚至“億萬(wàn)說(shuō)”的版本。后來(lái)，盈盛公司股東從18人調(diào)整為49名個(gè)人股東代持后，我個(gè)人名下也不再代持。

    選擇代持是權(quán)宜之策。初始創(chuàng)建時(shí)，我們成立的是有限責(zé)任公司，股東少于50人即可。當(dāng)時(shí)已經(jīng)有120多名股東，如果全部持股，就得把企業(yè)變更為股份公司，運(yùn)作相對(duì)復(fù)雜。所以，49人作為代表，幫其余人代持。

    今天我首次向公眾介紹我出資的資本構(gòu)成。當(dāng)時(shí)，我持有盈盛6%股權(quán)，按照5780萬(wàn)元的注冊(cè)資本來(lái)計(jì)算，我一共需出資約346.8萬(wàn)元。第一筆錢(qián)是我的職務(wù)保證金150萬(wàn)元，這早在改制前企業(yè)就定下來(lái)了。其次，是我改制前兩年扣稅后的年薪，兩年共42.4萬(wàn)元。再次，改制前實(shí)施的“兩化”試點(diǎn)工作，我們團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)資金共1110.4萬(wàn)元，這筆錢(qián)是當(dāng)時(shí)120多名中層以上管理層共同享有的，其中我個(gè)人有66.62萬(wàn)元。這三筆錢(qián)加起來(lái)為259.02萬(wàn)元，余下的87.78萬(wàn)元是信托償還本息后計(jì)入我個(gè)人名下的。

    NBD：您計(jì)算過(guò)目前自己的最新身家嗎？

    楊：太多人幫我算過(guò)身家，都不太準(zhǔn)確。最離譜的是，有人算出我的身家有9億多元。我大致給自己算了一下，不過(guò)，我認(rèn)為，這只是理論賬，僅僅是個(gè)數(shù)字游戲，不能流通沒(méi)有現(xiàn)金。（一邊按著計(jì)算器）我目前持有盈盛公司股權(quán)4.362171%，在帝亞吉?dú)W間接控股水井坊后，盈盛公司持有全興集團(tuán)47%的股權(quán)，全興集團(tuán)又持有水井坊39.71%股權(quán)，水井坊的總股本為4.8855億股，7月7日水井坊的收盤(pán)價(jià)為23元。這樣算下來(lái)，我的最新所謂身家約9148萬(wàn)元。

    NBD：改制以來(lái)，全興集團(tuán)以及盈盛公司已為原國(guó)企退休/退養(yǎng)員工支付各項(xiàng)統(tǒng)籌外費(fèi)用4443萬(wàn)元，按現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，到2020年12月底前，盈盛公司還將擔(dān)負(fù)近4000萬(wàn)元的支出。對(duì)于這一筆筆改革成本，您認(rèn)為值得嗎？

    楊：付出改革成本，不僅是值得的，也是必須的。畢竟，全興企業(yè)生產(chǎn)要素構(gòu)成的特殊性，以及尊重老職工歷史貢獻(xiàn)的重要性，決定了改制后的盈盛公司必須承擔(dān)這樣的改革成本，也是企業(yè)承擔(dān)社會(huì)維穩(wěn)責(zé)任所必需的。

    NBD：您會(huì)選擇將手中持股的盈盛股權(quán)套現(xiàn)嗎？

    楊：在此我公開(kāi)承諾，為保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，我絕不會(huì)將手中的盈盛股權(quán)套現(xiàn)。

水井坊董事長(zhǎng)由中方擔(dān)任

    NBD：據(jù)悉，盈盛投資轉(zhuǎn)讓全興集團(tuán)4%股權(quán)的最終價(jià)格是1300萬(wàn)英鎊  （折合人民幣1.4億元），而全興集團(tuán)共持有水井坊1.9399億股，4%對(duì)應(yīng)的股權(quán)約為772萬(wàn)股，按照停牌前30個(gè)交易日均價(jià)21.45元計(jì)算，此次轉(zhuǎn)讓全興集團(tuán)4%的交易價(jià)格應(yīng)在1.655億元以上。盈盛投資如此折價(jià)出讓全興集團(tuán)的4%股權(quán)，是否有賤賣(mài)資產(chǎn)的嫌疑？

    楊：全興集團(tuán)股權(quán)是非流通股份，要約價(jià)格是按上市公司流通股份來(lái)算，這兩者不能等同。再說(shuō)，最開(kāi)始全興集團(tuán)43%的股權(quán)我們賣(mài)了5.17億，算下來(lái)每股6.1元。后來(lái)6%的股權(quán)我們出售了1.4億，算下來(lái)每股12元。這次，4%的股權(quán)又賣(mài)了1.4億元，差不多賣(mài)到18元一股?？梢哉f(shuō)，我們不僅沒(méi)有折價(jià)出售，反而是溢價(jià)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。

    NBD：2008年您就辭去水井坊董事長(zhǎng)一職，是否為帝亞吉?dú)W控股提前鋪路？帝亞吉?dú)W控股全興集團(tuán)，會(huì)不會(huì)有較大的人事調(diào)整？

    楊：辭去水井坊董事長(zhǎng)一職，是我個(gè)人承諾的兌現(xiàn)。外方戰(zhàn)略合作要求身體允許前提下盡量延長(zhǎng)工作時(shí)間，我沒(méi)同意。雙方達(dá)成共識(shí)，依據(jù)現(xiàn)代公司制度規(guī)范，全興集團(tuán)控股權(quán)應(yīng)讓渡。但是，我們有協(xié)議約定，無(wú)論全興集團(tuán)控股權(quán)怎么變，水井坊董事長(zhǎng)均由中方推薦擔(dān)任，這是我們當(dāng)年談判的底線(xiàn)。

    NBD：帝亞吉?dú)W控股后，在發(fā)展策略方面有什么調(diào)整嗎？

    楊：最近，帝亞吉?dú)W公司已經(jīng)委托國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)調(diào)查公司對(duì)白酒行業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查，新的薪酬制度也在逐步形成中。目前，我們已制定營(yíng)銷(xiāo)中心薪酬分3年逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化  （今年已落實(shí)第二年的計(jì)劃），企業(yè)內(nèi)部其他部門(mén)薪酬分5年實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化（今年已進(jìn)行第一年計(jì)劃）的策略。這也是我們兩方聯(lián)姻后邁出的實(shí)質(zhì)性第一步。

何時(shí)卸任  最多再干兩年

    NBD：接下來(lái)，您考慮過(guò)辭去全興集團(tuán)董事長(zhǎng)一職嗎？

    楊：我肯定是要辭的。我已經(jīng)63歲了，依據(jù)企業(yè)制度，在身體條件允許的前提下，公司級(jí)別層的領(lǐng)導(dǎo)，男性可以干到65歲，女性干到60歲。但目前想撂挑子是辦不到的。我在公開(kāi)場(chǎng)合首次講這個(gè)話(huà)題，就是為了穩(wěn)定軍心。

    NBD：您如何看待外界給您的“全興教父”之譽(yù)？

    楊：“全興教父”我不敢當(dāng)。1989年，組織上找我談了3次話(huà)，我才同意去全興酒廠。最初我感到非常孤獨(dú)，經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的磨合，班子才逐漸形成較好的工作氛圍。全興集團(tuán)能走到今天，不是我一個(gè)人的功勞，是150人的管理團(tuán)隊(duì)和全興集團(tuán)員工共同努力的成果。

    NBD：您是否考慮過(guò)辭去董事長(zhǎng)以后的生活？

    楊：我終需告別江湖，頤養(yǎng)天年。不過(guò)，假如滿(mǎn)65歲還繼續(xù)做的話(huà)，我可能會(huì)換個(gè)方式，不再承擔(dān)具體職務(wù)。畢竟在其位才謀其政。按相關(guān)規(guī)定，到了法定退休年齡，我就得變成不拿薪酬的業(yè)余顧問(wèn)。

    NBD：您的業(yè)余生活將如何渡過(guò)？

    楊：我不擅應(yīng)酬，也沒(méi)什么特別的愛(ài)好。我業(yè)余喜歡打乒乓球，這些年因?yàn)槊ぷ鞫紱](méi)有時(shí)間鍛煉。接下來(lái)，我要慢慢嘗試放松繃緊的弦了。

記者手記

改制硬漢  終需告別江湖

　　  “我接受采訪(fǎng)的唯一要求就是，客觀公正。此前那么多年我都不能開(kāi)口，外界對(duì)我的誤讀太多，給我扣的帽子太多?！睏钫鼗f(shuō)。

    10年間，身體多處毛病、改制前老伴不幸病逝、改制中的重重阻力都沒(méi)有難倒楊肇基，苦悶10年后，此刻，坐在記者面前的楊肇基，不再孤獨(dú)、清高，一位63歲老人開(kāi)始一層層蛻下他身上的光鮮外衣。

    目前，全興集團(tuán)的改制工作已基本完成，帝亞吉?dú)W對(duì)水井坊的整合之路剛剛開(kāi)始。同時(shí)，水井坊“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的困局正期待著新的掌舵者來(lái)打破。水井坊接下來(lái)該何去何從？中外合資后品牌整合的矛盾如何化解？這些問(wèn)題現(xiàn)在對(duì)楊肇基來(lái)說(shuō)，不便作答。但水井坊未來(lái)的發(fā)展，將決定著楊肇基和他的水井坊管理團(tuán)隊(duì)在這場(chǎng)改制之戰(zhàn)中能否最終成功，業(yè)界將拭目以待。

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