葉檀：行政重組無法形成內(nèi)生競爭力

每經(jīng)評論員  葉檀

        靠重組無法提升競爭力，企業(yè)的競爭力來自于競爭本身。

        上海的商業(yè)企業(yè)資本運作史讓人眼花繚亂，令人遺憾的是，每次并購重組都讓人感覺足夠大，不夠強。

        2003年，上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團聯(lián)合重組，成立上海百聯(lián)集團，標(biāo)志著中國最大的商業(yè)航母誕生。該商業(yè)航母通過快速做大，取得在世界商業(yè)舞臺上與外資商業(yè)企業(yè)的競爭資格，在中國的商業(yè)之都上海樹立商業(yè)企業(yè)的典范。

        如果說成立百聯(lián)集團是為了給上海所有的商業(yè)企業(yè)加上一位上位管理者，那么百聯(lián)集團董事長在商場與官場之間的屢屢變動，則讓人感受到行政權(quán)力的威嚴(yán)。百聯(lián)集團在人事管理上，沒有實現(xiàn)市場化。

        2002年5月，華聯(lián)的一次董事會會議上做出了領(lǐng)導(dǎo)層變動的  “決議”，原來擔(dān)任華聯(lián)商廈股份有限公司董事長、同時也是華聯(lián)商廈控股方華聯(lián)集團董事長的張新生，擔(dān)任上海一百集團董事長。2006年4月，百聯(lián)集團首任董事長、黨委書記張新生調(diào)任上海市經(jīng)委副主任，時任上海市寶山區(qū)區(qū)委書記的薛全榮接替張新生在百聯(lián)集團的職務(wù)。

        2008年1月16日，百聯(lián)集團召開干部大會宣布，原上海市國資委副書記馬新生任百聯(lián)集團黨委書記、董事長；因工作需要，薛全榮調(diào)至上海市商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

        如此高的調(diào)動頻率較為罕見，可見并未形成穩(wěn)定的架構(gòu)。不僅董事長，集團內(nèi)部的總裁也調(diào)動頻繁。

        重組之后，能獲得資產(chǎn)增值收益，但對于實體經(jīng)濟的競爭力提升存疑。為人關(guān)注的是兩個案例。

        2004年5月10日下午1時，第一百貨和華聯(lián)商廈同時召開2003年度股東大會，第一百貨與華聯(lián)商廈的吸收合并方案同樣被高票通過。好的資產(chǎn)如東方商廈被注入，股東對華聯(lián)商廈的業(yè)績與回報表示滿意，卻無法理解，為什么是經(jīng)營效益不好的第一百貨來吸收合并經(jīng)營效益好的華聯(lián)商廈？這樣合并后存續(xù)公司的盈利能力和競爭能力有沒有保障？此后市場反應(yīng)證明，股東的疑問不是沒有道理。

        而憑借強大的資金實力，在商業(yè)領(lǐng)域的跑馬圈地也有走麥城之時。上海華聯(lián)、聯(lián)華快客、世紀(jì)聯(lián)華大部分門店相繼撤出了北京、廣州市場。而百聯(lián)集團旗下品牌東方商廈正式宣布其常州店“暫停營業(yè)”。

        憑借強大的后盾，華聯(lián)的實力不容小覷，上海黃金地帶的商業(yè)地產(chǎn)就是取之不盡的金礦。百聯(lián)集團尚未組建之前，一百、華聯(lián)、友誼各自都在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、購買上有所建樹。一百股份先后開發(fā)第一八佰伴、徐家匯東方商廈、浦東一百集團大廈、南京路一百東樓、一百滬西商廈等；華聯(lián)商廈股份先后開發(fā)華聯(lián)集團大廈、新華聯(lián)大廈、浦東上海商廈、福興大廈4層裙房、金島大廈5層裙房、青浦奧特萊斯廣場等商業(yè)地產(chǎn)；友誼集團先后投資開發(fā)內(nèi)外聯(lián)大廈、友誼南方商城、西郊購物中心等。但令人疑惑的是，投資華聯(lián)的人到底是在投資一家類似于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)企業(yè)，還是在投資一家商業(yè)地產(chǎn)公司？

        確實，華聯(lián)有中國商業(yè)的數(shù)個第一，在連鎖超市、百貨購物等方面都堪稱巨無霸，但這一地位正在受到動搖。隨著城市的擴大與城市化的進程，二三線城市的商業(yè)爭奪日趨激烈，在一線城市的副中心區(qū)更是兵家必爭之地。而缺乏了內(nèi)生的市場競爭力，傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)在這方面難說優(yōu)勢能保持多久。

        百聯(lián)集團成立之初，時任董事長張新生接受《上海國資》采訪，文章中有如下描述：張新生就認識到，百聯(lián)的市場化進行得徹底與否，直接關(guān)系到百聯(lián)運作的成敗。在百聯(lián)組建不久，他很快就把手伸到市場化的雷區(qū)——企業(yè)員工的身份置換上。把企業(yè)的主要骨干推到市場競爭的風(fēng)口浪尖上，最終實現(xiàn)骨干隊伍的選聘市場化、任用市場化、考核市場化、激勵市場化。不過，如果連董事長對公司能否長期控制都是未知數(shù)，誰能相信市場化的做法能夠貫徹始終？

        不僅百聯(lián)，各地的國資重組風(fēng)起云涌，走的路子大同小異，或者分拆、或者并購，理由各不相同，無非是同業(yè)競爭等等。在一時的溢價之后，市場得到了什么？

        一個終極問題是，如果一個城市沒有競爭，或者巨無霸公司沒有內(nèi)部競爭機制，他們究竟靠什么維持公司的成長？



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